Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Тема 2. «Поиск, подбор кандидатов и прием на работу».
1. Словарь: профессиональная консультация, претендент, вакансия, рекрутмент.
Профессиональная консультация – стратегия психологической помощи индивиду при выборе профессии и планировании профессиональной карьеры. Осуществляется на основе анализа физических и психологических особенностей индивида (общие и профессиональные интересы - , способности - , общая и специальная подготовка), а также структуры и динамики рынка труда (медицинские и психологические требования к работнику данной профессии, противопоказания, возможность трудоустройства и обучения).
Претендент – лицо, добивающееся получения какой-либо должности, звания, первенства в соревновании и т.д.
Вакансия - незамещенная должность в учреждении, учебном заведении.
Рекрутмент – это метод поиска персонала с помощью Интернет-ресурсов. Данный метод позволяет осуществить поиск и подбор персонала всех уровней и во всех секторах бизнеса.
2. Разработка план подготовки и проведения собеседования со стороны нанимаемого.
Любое интервью можно разделить на три стадии: подготовительную, основную и заключительную. Рекомендуем выделить еще одну – стадию постсопровождения, поскольку ее часто необоснованно забывают загруженные основным процессом интервьюеры.
Подготовительный этап начинается со сбора информации о кандидате. Например, можно предложить ему заполнить небольшую анкету или резюме в принятой в данной компании форме. В нем стоит обозначить опыт соискателя (должности, соответствующие вакансии), знания, умения и навыки, подтвержденные прежними работодателями, и контактные данные.
Часто резюме предоставляет в компанию или сам кандидат (если он был найден методом прямого поиска), или агентство. Задача интервьюера – выстроить полученную информацию наиболее удобным образом, т.е. так, чтобы можно было легко найти ответы на следующие вопросы:
1. что нужно знать о кандидате?
2. зачем нужны эти сведения?
Ответ на первый вопрос обычно соотносится со списком требований к вакантной должности; на второй – позволяет интервьюеру определить, какая информация о кандидате наиболее важна, какие данные пока (до встречи) не ясны или не подтверждены, а каких пока нет. Если интервьюер не является лицом, принимающим решение, или непосредственным заказчиком, тогда он должен ответить еще на один вопрос: для кого нужны сведения о кандидате?
Обычно собранной таким образом информации бывает достаточно, чтобы выстроить план проведения интервью, последовательность рассматриваемых тем и составить предварительный список вопросов к кандидату. Подготовительная стадия включает также организацию собеседования: определение времени, места встречи и состава интервьюеров.
Основной этап – это собственно интервью. Впервые несколько минут представитель компании, и соискатель определяются с ролью. Если кандидат первым начинает живо и весело рассказывать о себе (такое нередко бывает на собеседованиях с людьми, привыкшими руководить), то интервьюеру остается просто следовать правилам, которые тот задает. Именно это часто расстраивает неопытных менеджеров по подбору, они насильно пытаются восстановить свое главенство, что, безусловно, раздражает кандидата, порой воспринимающего рекрутера как формальную и временную преграду на пути своей встречи с работодателем.
Чтобы интервьюер изначально воспринимался соискателем как первый – и потому важный! – представитель компании, ему следует назвать себя и задать вводный вопрос вроде: «Вы быстро нашли нас, Петр Петрович?». Затем рассказать в нескольких словах о структуре интервью, примерном списке тем и ориентировочном времени, которое запланировано на встречу. А так же предложить кандидату формальный выбор: «Как вы хотите, чтобы мы начали интервью, Петр Петрович? Вы сначала расскажите о себе или мне подробнее рассказать вам о компании?».
Далее собеседование идет по плану, разработанному на стадии подготовки, независимо от выбора кандидата.
Заключительный этап обычно предполагает подведение предварительных итогов разговора, ответы на дополнительные вопросы и определение дальнейших шагов. Интервьюер сообщает кандидату о следующей встрече (либо звонке), назначает время контакта.
Постсопровождение и обработка информации. Этот этап включает организацию обратной связи кандидату по результатам интервью – в случае положительного, так и отрицательного решения.
К сожалению, работодатели часто недооценивают скорость распространения информации на кадровом рынке и не утруждают себя сообщением соискателю негативных сведений.
Если в компании проходит массовый набор персонала и не хватает ресурсов на оповещение тех, кто не прошел на следующий этап интервью, лучше сразу оговорить этот нюанс. Можно просто сообщить кандидату, что в случае положительного решения с ним обязательно свяжутся, а отрицательным следует считать, например, отсутствие ответа в течение недели.
Обработка информации, полученной на интервью, как правило, сводится к анализу формальных данных кандидата, его ответов, сходства и различий фактов, указанных в резюме, а также субъективного впечатления интервьюера. К последнему пункту можно относиться по разному, но не стоит увлекаться формализованными анкетами, опросниками и прочими методами, якобы позволяющими снять субъективность восприятия. Ряд опытных рекрутеров придерживается той точки зрения, что впечатление о кандидате складывается в течение 30-40 секунд встречи, а все остальное время интервьюер находит логические обоснования правильности первых непроизвольных выводов.
Ощущение личностного комфорта во время общения интервьюера и кандидата чрезвычайно важно для принятия решения. Поэтому рекомендуется менять кадровое агентство или иного посредника, подбирающего персонал, не чаще одного раза в год. Причем этот совет распространяется и на самые динамичные компании, поскольку «биохимическая» настройка для поиска подходящих для данного предприятия кандидатов требует гораздо большего времени, чем профессиональная.
3.Провести сравнительный анализ обычного собеседования и структурированного собеседования.
Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала. При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника.
Для того чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований. Умение проводить различные виды собеседований предоставит вам дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.
По структуре собеседования подразделяются на:
1. Жесткое (структурированное). Основной чертой данного вида является заранее составленный план, в котором определены темы для разговора и вопросы соискателю. Такое собеседование рекомендовано для оценки профессиональных навыков. Сотрудник компании при подготовке вопросов структурированного собеседования использует должностную инструкцию на вакантную должность и в процессе беседы «по пунктам» скрупулезно выясняет соответствие соискателя установленным требованиям. Минусом этого собеседования является то, что часть вопросов касающихся, например личностных качеств, привычек, мотивационной направленности, останется «за рамками» беседы.
2. Свободное(не структурированное). Данный вид собеседования больше напоминает светскую беседу, в которой интервьюеру отводится роль направляющего. Для проведения обычно намечаются только основные темы. Однако здесь всегда есть опасность того, что «мирный» и «свободный» ход беседы может увести достаточно далеко от основной темы разговора и, в конечном итоге, интервьюер и соискатель могут остаться с ощущением приятно проведенного времени, но с большим количеством невыясненных вопросов.
4.В чем, по вашему мнению, заключается основная цель планирования человеческих ресурсов.
Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организации и может привести к потере ценных ресурсов.
5. Перечислите факторы, которые могут влиять на потребность в персонале.
Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал:
- текучесть кадров;
- экономическое положение, объем продаж, численный состав кадров;
- продолжительность работы на занимаемой должности;
- организационная структура управления, число уровней управления, субординация, квота;
- уровень технической оснащенности организации;
- уровень технических средств управления;
- профиль рабочих мест;
- профиль квалификации сотрудников;
- нововведенческие факторы (технологии, номенклатуры) программы повышения квалификации;
- недостаток квалификации;
- возрастная структура.
Тема 3. «Управление персоналом и его развитие».
1. Раскройте социально-психологические и «карьерные» задачи, которые встают перед сотрудником, увольняемым по инициативе работодателя.
Существует несколько психологических правил, которые полезно использовать при увольнении работника.