Социально-психологическая адаптация личности в данном случае определяется «степенью реализации личностного потенциала в конкретных условиях деятельности, наличием условий (в том числе психологических) для свободного проявления сущностных сил».
Тема 7. «Увольнение персонала организации».
1.Словарь: высвобождение, аутплейсмент, кадровые агентства, коучинг, рекрутинг, аутстаффинг, фирма-аутсорсер.
Высвобождение – сокращение персонала в результате ликвидации рабочих мест или реорганизации компании.
Аутплейсмент – форма расторжения трудового договора между предприятиями и работника, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи в трудоустройстве.
Кадровые агентство – это организация, оказывающая услуги по подбору персонала для фирм-заказчиков.
Коучинг – это раскрытие потенциала человека для достижения им максимального результата. Это помощь скорее в том, чтобы он сам научился, чем в том, чтобы научить его.
Рекрутинг или подбор персонала – это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала – основная услуга, предлагаемая кадровыми агенствами.
Аутстаффинг – привлечение компанией внештатного специалиста, имеющего соответствующие знания, профессиональные навыки и опыт на время выполнения определенного проекта, а также с целью уклонения от соблюдения требований трудового законодательства.
Фирма-аутсорсер, должна предоставлять комплексный вид услуг. Например, юридические, бухгалтерские, подбор и обучение персонала, услуги по предоставлению программного обеспечения. Это связано, прежде всего, с тем, что юрист и бухгалтер, как правило, работают совместно, то есть они помогают друг другу в решении различных возникающих в процессе работе задач (налоговые споры, работа с договорами).
2.Охарактеризуйте явление текучести кадров.
Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворительностью работника рабочим местом или неудовлетворительностью организации конкретным работником.
Текучесть может быть:
· Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
· Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.
Естественная текучесть способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллектива, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Таким образом:
· текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
· текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.
Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в «бизнес - королевстве» неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
3. нестабильные заработки;
4. продолжительные или неудобные часы работы;
5. плохие условия труда;
6. деспотичное или неприятное руководство;
7. проблемы с проездом до места работы;
8. отсутствие возможности для продвижения, обучение или повышение квалификации, развития опыта, карьерного роста;
9. работа, в которой нет особой нужды;
10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12. изменяющийся имидж организации;
13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
Иногда текучесть кадров – не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд.
Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников – вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным «лидером» в этой области является ресторанный бизнес.
Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.
Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.
Методы управления и минимизации текучестью персонала:
1. выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
2. ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) по отделам, по должностям, по стажу работы;
3. разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);
4. разработайте систему отбора и адаптации персонала;
5. сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;
6. четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;
7. создайте временные группы сотрудников для работы над проектами;
8. используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
9. проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;
10. следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;
11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптомы негативных перемен отрасли;
12. примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.
При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять – является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:
- если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
- если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.
Если кадровая текучесть для вашего бизнеса – естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что вам придется постоянно подбирать новый персонал и предпринимать необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук. Тогда действуй так:
· прежде всего, наймите грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько (зависит от размера текучести);
· оценить, на каких позициях в вашей компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием вам понадобятся кандидаты. После того, как будет определена ваша «целевая аудитория» среди соискателей, можно выбирать оптимальные варианты побора персонала, а именно:
- кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят вам с максимальной быстротой подбирать персонал;
- участвуйте в так называемых «ярмарках вакансий»;
- используйте СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала.
3.Преимущества лизинга персонала в PSC.
Обратившись к услугам лизинга, Вы сможете:
· исключить затраты на подбор персонала;
· освободить службу персонала компании от административно-бумажной работы, связанной с оформлением своих сотрудников, уменьшить объем кадрового делопроизводства, а также исключить затраты на расчет заработной платы;
· уменьшить затраты на компенсационные пакеты (для временных сотрудников они либо не предусмотрены вообще, либо минимальны);
· снять с себя большую часть юридической ответственности перед сотрудниками;
· испытать новых сотрудников без оформления с ними трудовых отношений;
· избежать вынужденных простоев в работе;
· исключить или уменьшить затраты на увольнение сотрудников в связи с завершением проекта;
· перераспределить статьи бюджета (заработная плата – услуги).
При заключении договора работающие сотрудники компании-клиента или вновь или вновь принимаемые сотрудники переходят в штат компании PSC с оформлением срочного трудового договора с каждым из них. С этого момента компании PSC становится формальным работодателем для этих сотрудников и берет на себя всю юридическую и финансовую ответственность за ведение трудовых отношений с ними.
Список используемой литературы.
1. Бакирова Г.Х. Управление человеческими ресурсами. – СПб., «Речь», 2003.
2. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. – СПб.: Питер. 2009 (Серия «Учебное пособие») Курс лекций: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. – СПб.: Союз, 2000.
3. Генкин Б.М., Кононова Г.А, Кочетков В.И.; под ред. Б.М. Генкина. Основы управления персоналом : учеб. для вузов.- М: Высшая школа, 2003. – СПб., 2002.
4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. –
М:ИНФА-М, 2005.
5. Серия «Хрестоматия по психологии» / Сост. и общ редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. – СПб., 2001. Статья 2. О.И. Зотова, И.К. Кряжева «Содержание и показатели адаптации личности»