В последнее время в США появляется всё большее количество законодательных актов, позволяющих директорам учитывать интересы не только акционеров, но и тех участников корпоративных отношений, которые не владеют акциями (аналогичные нормы содержит и английский Закон о компаниях 1985 г.). Это, как правило, персонал компании или местное население. Но такие нормы носят рекомендательный характер, и господствующим остается мнение, что представительство или учёт мнения всех групп «соучастников» деятельности корпорации приведёт к политизации совета директоров и, в конечном счете, к принятию неэффективных решений.[7]
В современном управлении англо-американская модель занимает лидирующие позиции. Этому есть несколько причин. Во-первых, она наиболее широко представлена в мире. Кроме собственно Великобритании и США, она реализована в Канаде, Австралии, Новой Зеландии, ЮАР и в ряде других стран англосаксонской правовой семьи. Эта же модель, правда, с некоторыми отличиями, присутствует и во многих странах континентальной Европы (за исключением Германии, Австрии, Дании, Нидерландов, Швеции и Чехии). Она же послужила образцом для разработчиков российского Закона об акционерных обществах. Во-вторых, данную модель использует большинство крупнейших мировых корпораций: в числе первых 100 компаний мира по списку Global 2000 (составлен Forbes по итогам 2007 г.), на долю США приходится 31, на долю Великобритании — 8 и по 2 компании представляют Канаду и Австралию [13].
Наиболее заметной чертой англо-американской модели считается отсутствие в корпорациях крупных, доминирующих над остальными, акционеров. Весь акционерный капитал США примерно в равной пропорции разделён между индивидуальными инвесторами (домохозяйствами, гражданами) и так называемыми институциональными инвесторами. При этом доля индивидуальных акционеров в совокупном акционерном капитале за последние 35—40 лет сократилась с 84% в 1965 г. до современных 49,2%. Среди институциональных инвесторов в настоящее время основными держателями акций являются: пенсионные фонды (17,6% совокупного акционерного капитала), взаимные инвестиционные фонды (5,2%), банковские трасты (3,2%) и страховые компании (2,7%).
Институциональные инвесторы, сконцентрировавшие к настоящему времени более 50% акционерного капитала США, выступают, как правило, в качестве финансовых менеджеров и не стремятся принимать на себя ответственность за те компании, где они владеют крупными пакетами акций. Такое пассивное их поведение объясняется, в первую очередь, особенностями американского налогового законодательства (если капитал фонда недостаточно диверсифицирован, ему приходится дважды платить подоходный налог: сначала как корпорации, а затем — налог с отчислений акционерам).
Совет директоров англо-американской корпорации состоит из двух категорий директоров: «исполнительных» и «независимых». Исполнительные директоры — это администраторы, имеющие интересы в компании и занимающие в ней менеджерские посты. Их часто называют «внутренними» директорами, или «инсайдерами» (от англ. inside - внутри). Независимые директоры - приглашённые члены совета директоров, непосредственно не связанные с компанией и её менеджментом. Они еще именуются «аутсайдерами» (от англ. outside- снаружи), то есть «внешними» директорами. Считается, что независимые директоры, в силу своего положения в компании, способны лучше защищать интересы акционеров. Соотношение исполнительных и независимых директоров в советах директоров корпораций может быть различным, но последние обязательно должны составлять большинство. В США доля независимых директоров в составе совета достигла 3/4 ещё в начале 1990-х гг., а в 2001 г. у компаний, входящих в список 500 крупнейших по версии Standard & Poor's (S&P 500), эта доля составляла уже 82%.[6]
В 75% американских компаний из индекса S&P 500 советы директоров возглавляют генеральные исполнительные директоры. Для таких компаний, когда им всё же требуется независимый председатель (например, для работы с правительственными учреждениями), выходом является назначение ведущего директора, осуществляющего часть функций независимого председателя совета директоров. В 2008 г. более 90% корпораций из S&P 500 имели в штате ведущих независимых директоров. Однако в последние годы в США растёт число сторонников разделения функций председателя совета директоров и генерального директора. По данным компании McKinsey (апрель - май 2006 г.), эту идею уже поддерживают 69% руководителей крупных американских фирм.
Средняя численность советов директоров американских компаний из S&P 500 в течение 1998—2009 гг. снизилась с 14 до 11 человек. И даже в такой огромной корпорации, как General Motors, совет директоров состоит всего из 13 человек, 12 из которых являются независимыми директорами. В малых же передних американских компаниях число членов советов директоров и того меньше, редко превышает 5—7 человек.
Несколько иная картина в Великобритании. Здесь доля неисполнительных директоров достигла 52% только к 1996 г. (в 1991 г. она составляла 42%). В 2001 г. в советах директоров компаний из FTSE 100 независимых директоров насчитывалось уже 57%. Однако это справедливо для крупных компаний, включённых в фондовый индекс FTSE 100. В малых и средних компаниях указанная доля и сейчас не превышает 38%. При этом, по данным 2008 г., генеральные директоры (главные управляющие) возглавляют советы директоров только в 5% крупных британских компаний (в малых и средних эта доля составляет 11%). В Великобритании число членов совета директоров крупных компаний в среднем составляет 11,5 человек (малых и средних — 6,1). Максимальное число директоров законом не ограничено, но есть ограничение «снизу» — не менее двух директоров для публичных компаний (для закрытого общества достаточно одного директора).[8]
Для неисполнительных директоров в Великобритании Законом о компаниях 1985 г. предусмотрена оригинальная процедура избрания — на основе ротации. На каждом общем собрании переизбирается 1/3 действующих директоров, кандидатуры которых должны быть рекомендованы оставшимися 2/3 директоров.
Компетенции исполнительных и независимых директоров законодательно не различаются, и они вместе несут солидарную ответственность за состояние дел в компании. Однако задачи, решаемые ими, всё же отличны. Исполнительные директоры непосредственно руководят повседневной хозяйственной деятельностью корпорации, а задача независимых - осуществлять независимую оценку менеджеров в рамках тех полномочий, которыми именно они их наделили. Для решения этой задачи внешние члены совета директоров обладают практически неограниченными правами и достаточной властью, чтобы обеспечить себе полную подотчётность менеджмента. На практике же часто бывает иначе. В США во многих компаниях независимые директоры сами сужают свои полномочия и фактически сводят их к подбору, назначению и поддержке компетентного главного управляющего (главного исполнительного директора), который к тому же становится председателем совета директоров.
В случае нарушения директорами доверия акционеров они могут быть привлечены к ответственности, включая уголовную. [7]
В США и Великобритании законодательно установлено минимальное число заседаний совета директоров — не менее четырёх в год, но они могут собираться и ежемесячно. Регулярность встреч директоров обычно устанавливается уставом корпорации. Заседания могут проводиться очно и с помощью технических средств (телеконференции, интернет). Кворум, необходимый для обеспечения правомочности принимаемых решений, должен быть, как правило, не менее половины от действующего числа членов совета (в США закон допускает кворум не менее трети состава совета директоров).[5]
Поскольку большинство членов советов директоров английских и американских компаний непосредственно в этих компаниях не работает, то при исполнении своих обязанностей директора все они сталкиваются с проблемой нехватки времени, которое они могут посвятить делам компании. Иногда информация, с которой они имеют дело, для них сложна и даже непонятна. Для решения таких проблем, а также для повышения эффективности работы советов директоров в их структуре могут создаваться комитеты, в каждом из которых должен состоять не менее чем один директор. Количество комитетов, их полномочия, процедуры избрания членов, как правило, определяются советом директоров. Комитеты не подменяют собой совет, а докладывают ему о результатах своей деятельности. В них тщательно прорабатываются вопросы, которые затем рассматриваются советом. Для работы в комитетах могут привлекаться на платной основе независимые специалисты и эксперты. Комитеты обычно наделяются правами принимать решения от имени совета директоров в рамках установленной им компетенции, но ответственность за эти решения в полной мере несёт совет директоров. В их состав, как правило, не входят исполнительные директоры компании, хотя некоторых из них могут приглашаться для рассмотрения конкретных вопросов. Наиболее часто встречаются в советах директоров в США и Великобритании комитеты по аудиту (фактически — ревизионная комиссия), по компенсациям и по назначениям. Комитет по аудиту способствует поступлению в совет точной и достоверной финансовой информации. Для этого он контактирует с внешними и внутренними аудиторами, а также имеет полномочия проводить необходимые расследования. Комитет по компенсациям дает рекомендации совету директоров по уровню вознаграждения топ-менеджеров. Комитет по назначениям определяет требования к кандидатам на вакантные должности и обеспечивает подбор этих кандидатов для заполнения вакансий. Во многих крупнейших американских компаниях (около половины списка Fortune 1000) к указанным выше комитетам совета директоров добавляются комитеты по стратегическому планированию.