Инвестиции концерна сопряжены со следующими рисками:
· новые проекты могут нарушить ход текущего бизнеса и отвлечь внимание руководства;
· Концерн может оказаться не в состоянии успешно интегрировать концепцию и продуктовую линейку брендов в свою деятельность;
· от Концерна может потребоваться привлечение заемных средств либо выпуск долговых обязательств или акций, что может привести к размыванию долевого участия существующих акционеров;
· Концерн может не получить ожидаемых выгод и потерять средства в пределах всей суммы инвестиций.
Стратегия Калины предусматривает конкуренцию как за потребителей, проживающих в мегаполисах, так и за потребителей из малых городов. За первую группу потребителей с Калиной конкурируют ведущие транснациональные компании, такие как Proctor & Gamble, L’Oreal, Unilever и Oriflame, а также международные бренды класса люкс. Учитывая уровень конкуренции и популярность международных марок в больших городах, Калина имеет более сильные позиции на региональном рынке небольших городов. Дистрибьюторская сеть Калины, покрывающая все регионы России и страны СНГ, является самой крупной среди косметических компаний в России и насчитывает 235 дилеров и 74,700 розничных торговых точек в 220 городах России и стран СНГ. По данным AC Nielsen, показатель охвата торговых точек в России составляет 55.1%.[7]
SWOT – анализ
Таблица 2‑2 "swotанализ - сильные стороны"
| Внутренняя среда | Внешняя среда | |
| Сильные стороны | Потенциальные внутренние сильные стороны предприятия:1. сложившийся имидж фирмы у потребителей продукции; 2. наличие высококвалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области;3. разнообразие ассортимента продукции и разнообразие объемов упаковок: «Черный жемчуг», «Чистая линия», «Бархатные ручки», «100 рецептов красоты», «32», «Лесной бальзам», «Manhattan», «Dr.Scheller», «Manhattan Clearface» и т.д.;4. В начале 2001 года Концерном создан собственный Научно-исследовательский центр, который занимается разработкой, созданием и тестированием рецептур новых продуктов. Центр расположен в Екатеринбурге;5. для сотрудников в Компании действует эффективная система мотивации, созданы безопасные и комфортные условия труда, предлагаются возможности для профессионального роста и развития и предоставляется определенный уровень социального обеспечения. Действует система управления на основе использования ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), которые установлены для ключевых структурных подразделений и их сотрудников. Существуют различные возможности для повышения своей квалификации и профессионального развития | Потенциальные внешние возможности:1. устойчивый спрос на косметику. Широкая производственная линия: Концерн «Калина» развивает сильные бренды во всех ключевых сегментах российского парфюмерно-косметического рынка. Она выпускает средства по уходу за кожей, средства по уходу за полостью рта, средства по уходу за волосами, декоративную косметику, парфюмерию и косметику для мужчин, синтетические моющие средства, бытовую химия;2. в 2005 году Концерном «Калина» была приобретена немецкая парфюмерно-косметическая компания Dr. Scheller Cosmetics AG, являющаяся одним из лидеров на рынке декоративной косметики и средств по уходу за кожей в Германии;3. Часть продукции Концерна является продукцией массового потребления и входит в корзину товаров первой необходимости. Это означает, что вне зависимости от экономической ситуации продукция Концерна в той или иной степени будет востребована. |
Таблица 2.3-"swot анализ - слабые стороны"
| Внутренняя среда | Внешняя среда |
| Слабые стороны | Потенциальные внутренние слабые стороны:
| Потенциальные внешние угрозы:1. зависимость от покупателей;2. зависимость от поставщиков;3. нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в РФ;4. Концерн «Калина» конкурирует со многими крупными отечественными и зарубежными производителями по всему товарному ассортименту. Некоторые из таких конкурентов – это более крупные по сравнению с Компанией предприятия, с более широким товарным ассортиментом. Конкуренция усиливается в том числе и за счет небольших компаний, идущих по пути узкой специализации; |
Анализ внутренней деятельности по «цепочке ценностей»:
Таблица 2-4-"цепочка ценностей ОАО Концерн «Калина»"
| Прирост ценности (прибыль) | |
| Основные виды деятельности | Вспомогательные виды деятельности |
Материально-техническое обеспечениеВ стоимость материальных ресурсов включаются затраты предприятия на приобретение тары и упаковки, полученных от поставщиков материальных ресурсов, за вычетом стоимости этой тары по цене ее возможного использования в тех случаях, когда цены на них установлены сверх цены на эти ресурсы.Материальные затраты ОАО Концерна «Калина» (за вычетом стоимости возвратных отходов) составляют 68% себестоимости. | Управление персоналомПриоритетными направлениями кадровой политики являются развитие и обучение персонала, повышение квалификации, формирование и подготовка кадрового резерва, оценка персонала.Уровень квалификации персонала - один из важнейших факторов увеличения акционерной стоимости Компании, поэтому инвестиции в обучение так же важны и необходимы, как и в другие ресурсы. Задача в этой области – конкретизировать подходы в обучении, которые позволили бы достичь максимального эффекта от этих инвестиций.Затраты на оплату труда-9,1% себестоимости. |
| ПроизводствоСреди затрат на производство выделяются следующие элементы:
| Социальная ответственностьПриоритетом социальной политики компании является разработка и реализация различных социальных программ. Перечень корпоративных социальных программ разнообразен, и каждая из них направлена на поддержку конкретного социального слоя работников: социальное и медицинское страхование, программа оздоровления работников, улучшение жилищных условий сотрудников через ипотечное кредитование, негосударственное пенсионное обеспечение.Отчисления ОАО Концерна «Калина» составляют 0,56% себестоимости. |
РаспространениеВ 2009 г. при росте общей выручки на 32,7% затраты на дистрибуцию выросли на 32,3%. | Исследования и разработкиНоваторские изменения, которые все чаще внедряют производители, редко касаются рецептуры продукции.В 2009 году было выпущено 265 новинок. С целью улучшения потребительских свойств зубных паст в 2009 г. была проведена модернизация рецептур, самые востребованные продукты в серии зубных паст были выпущены в фасовке 100 мл. |
МаркетингКонцерн «Калина» может себе позволить тратить деньги на рекламные кампании, к тому же есть понимание необходимости таких затрат. Расходы «Калины» на рекламу в 2009 году составили 1 349 066 тыс. рублей, увеличившись на 16,8% по сравнению с 2008 годом. | АдминистрированиеПри росте общей выручки на 32,7% затраты на административные выросли на 21,5%. |
«Прочие затраты» составляют 7,9% себестоимости.К элементу «Прочие затраты» относятся: износ по нематериальным активам; арендная плата; вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения; обязательные страховые платежи; проценты по кредитам банков; суточные и подъемные; отчисления во внебюджетные фонды; оплата услуг рекламных агентов и аудиторских организаций, связи, вычислительных центров, вневедомственной охраны и др. | |
| 1,78% себестоимости – налоги, включаемые в себестоимость продукции. | |
Сравнительный анализ с деятельностью конкурентов
В анализе по ключевым факторам успеха я сравню Концерн «Калина» и ее основных конкурентов только в сегменте средств Уход за кожей и волосами, так как в различных сегментах Концерн конкурирует с разными компаниями.
Ключевым факторам успеха (КФУ) присвоены определенные взвешенные коэффициенты в соответствии со степенью их важности для достижения компанией успеха. Ключевые факторы успеха были выявлены в анализе отрасли.
Таблица 2-5"Сравнительный анализ с деятельностью конкурентов"
| «Калина» | «Невская косметика»» | «Свобода» | «Avon» | ||||||
| Ключевые факторы успеха | Взв. | ||||||||
| коэф. | балл | Х | балл | Х | балл | Х | балл | Х | |
| 1. Гибкость ценовой политики | 0,2 | 9 | 1,8 | 9 | 1,8 | 10 | 0,2 | 8 | 1,6 |
| 2. Инновации и выпуск новинок | 0,13 | 9 | 1,17 | 7 | 0,91 | 5 | 0,65 | 6 | 0,78 |
| 3. Реклама бренда | 0,19 | 8 | 1,52 | 3 | 0,57 | 2 | 0,38 | 8 | 1,52 |
| 4. Качество продукции | 0,17 | 9 | 1,53 | 7 | 1,19 | 8 | 1,36 | 7 | 1,19 |
| 5. Сеть дистрибуции | 0,16 | 9 | 1,44 | 8 | 1,28 | 8 | 1,28 | 9 | 1,44 |
| 6. Ассортимент продукции | 0,15 | 10 | 1,5 | 9 | 1,35 | 8 | 1,2 | 9 | 1,35 |
| сумма | 1 | 8,96 | 7,05 | 6,67 | 7,86 | ||||
Для российского покупателя цена на продукцию играет существенную роль. Поэтому фактор «гибкость ценовой политики» обладает наибольшим удельным весом (0,2) среди других показателей.