Рис. 3. Относительная важность причин увольнения работников салона красоты и SPA «Victoria»
Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:
низкая заработная плата;
нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;
плохие условия труда, график работы;
недовольство премиями.
Глава посвящена анализу практики применения системы мотивации и стимулирования труда персонала в салоне красоты и SPA «Victoria»
Одним из основных показателей эффективности системы мотивации и стимулирования персонала является текучесть кадров. За 2005 год из компании уволилось 10 работников (20,8%). Текучесть кадров в организации возросла в 2004 - 2006 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.
Основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:
низкая заработная плата – 86,6%;
нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития – 46,39%;
плохие условия труда, график работы – 52,58%;
недовольство премиями – 45,36%.
Повышенная текучесть кадров в организации является основным показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы трудовой мотивации.
По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.
Значит, в рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в салоне красоты и SPA «Victoria» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.
Таким образом, выделение руководителями некоторых недостатков системы трудовой мотивации в салоне красоты и SPA «Victoria», повышенная текучесть кадров свидетельствуют о наличие проблемы мотивации труда и необходимости ее разрешения в рассматриваемой организации.
Глава3. Пути совершенствования мотивации и стимулирования в системе управления персоналом
В настоящей главе курсовой работы раскроем мотивацию и стимулирование персонала в контексте системы управления персоналом (в системе кадровой политики предприятия), а также опишем рассматриваемые в экономической литературе пути совершенствования мотивации и стимулирования.
Как уже отмечалось выше, под мотивацией трудовой деятельности будем понимать совокупность движущих сил, побуждающих человека к труду [15, с. 157]. Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.
Таким образом, ввели разграничение двух основных понятий, рассматриваемых в данной работе.
Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда.
Структура заработной платы включает:
1. базовые ставки;
2. премиальные (дополнительные выплаты);
3. социальные программы.
На производительность труда активно влияют следующие факторы, расположенные в порядке убывания их значения: возможность продвижения по службе; повышение заработка; оплата труда за результаты; одобрение хорошо выполненной работы; работа, позволяющая развивать свои способности; сложная работа; работа, позволяющая самостоятельно принимать решения; высокая степень ответственности; интересная работа; работа, требующая творчества.
Следует отметить, что в коллективе факторы могут быть расположены в другой последовательности и, кроме того, управляющими могут выступать и другие факторы.
Чтобы решить эти задачи, необходимо создать эффективную программу мотивации и стимулирования труда для сотрудников организации.
В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда ("World at Work"), система мотивации любой
категории сотрудников, в том числе менеджеров высшего звена, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование.
Практика построения стимулирующих схем для менеджеров высшего звена компании показывает, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач.
Несколько иначе выглядит список факторов, влияющих на принятие решения об увольнении. На первое место менеджерами были поставлены такие факторы, как неудовлетворительные отношения с акционерами (собственниками), отсутствие корпоративной культуры, недоверие и ограниченные права в области решения поставленных задач.
Таким образом, можно сделать вывод, что в вопросе удержания и мотивации ключевых работников денежное вознаграждение играет меньшую роль по сравнению с нематериальными факторами.
В заключение нужно отметить, что система стимулирования станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении менеджмента.
Основная масса работников салона красоты и SPA «Victoria»
относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в салоне красоты и SPA «Victoria» хорошо отработана).
В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов – должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой.
Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в студии салоне красоты и SPA «Victoria» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала салона красоты и SPA «Victoria» воспользуемся специальной методикой и оценим мотивационный потенциал данного предприятия.
Цель оценки мотивационного потенциала салона красоты и SPA «Victoria»
заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.
Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:
-разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;
-обработка результатов;
-оценка результатов экспертами;
-выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.
Таким образом, в настоящее время высокий профессионализм и эффективная работа сотрудников являются ключевым фактором улучшения экономических показателей работы компании и основой успеха бизнеса.
1. Афанасьев А. Необходимо исключить личные договоренности об оплате труда между собственниками и менеджерами. // Финансовый директор. - 2005, № 3
2. Как выращивать руководителей. // Вестника McKinsey. - 2000, № 1 - http://www.vestnikmckinsey.ru/
3. Львов С., Иванов Р. Как мотивировать менеджеров. // Финансовый директор. - 2005, № 3
4. Светличная Е. Менеджмент: Персональное дело. // Бизнес-класс. - 2006, № 2 (287)
5. Сергеев Ю. Быстрее и больше: Предложение тренинговых услуг работает с опережением спроса. // Экономика и время. - 27 июля 2004, № 27 (564)
6. Соболев М., Рожкова Т. Как разработать систему материального стимулирования персонала. // Финансовый директор. - 2004, № 4. - С.76
7. Трушкин С. Эффективные системы управления, что модно, а сто работает? // Информационные технологии. - 2005, № 9
8. http://www.top-personal.ru
9. http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_4208
10. http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_3939/
11. http://www.gkmim.ru/index.php?area=publication&pub=96
12. http://www.psycho.ru/library/874
13. http://vipmanager.moy.su/index/motivacija
14. http://www.aup.ru/books
15. http://enbv.narod.ru/text/Econom/management/uprav_pers/
16. http://www.alleng.ru/d/manag
* Соболев М., Рожкова Т. Как разработать систему материального стимулирования персонала.// Финансовый директор. – 2004, № 4. – С. 76
* Львов С., Иванов Р. Как мотивировать менеджеров.// Финансовый директор. – 2005, № 3. – С. 54
* Афанасьев А. Необходимо исключить личные договоренности об оплате труда между собственниками и менеджерами. // Финансовый директор. – 2005, № 3. – С. 58
* Львов С., Иванов Р. Как мотивировать менеджеров.// Финансовый директор. – 2005, № 3. – С. 55
* Львов С., Иванов Р. Как мотивировать менеджеров.// Финансовый директор. – 2005, № 3. – С. 56
* Трушкин С. Эффективные системы управления, что модно, а сто работает?// Информационные технологии. – 2005, № 9. - 20
* Как выращивать руководителей.// Вестника McKinsey. – 2000, № 1 - http://www.vestnikmckinsey.ru/
* Трушкин С. Эффективные системы управления, что модно, а сто работает?// Информационные технологии. – 2005, № 9. – С. 21