ОГЛАВЛЕНИЕ
1.1 Персонал и кадровый потенциал. 5
1.3 Организационное поведение. 11
2.1 Сущность конкурентного преимущества. 15
2.2 Направления достижения конкурентных преимуществ. 17
3. ПЕРСОНАЛ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
3.1 Наследственные и приобретенные конкурентные преимущества персонала21
3.2 Роль персонала в современном обществе. 24
3.3 Влияние кадрового потенциала на эффективность деятельности предприятия26
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 32
Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало принципиальное изменение роли человека в производстве. Прежде он считался рядовым фактором последнего и по значению мало чем отличался от оборудования или сырья, и более того, в основном к ним приспосабливался. Сегодня в условиях всеобщей интеллектуализации производства человек стал его основной движущей силой. Поэтому сейчас кадры фирмы и ее персонал становятся ее главным богатством.
Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства организации.
Как привлечь в организацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в организации роль “катализатора” в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех работников.
Конкурентное преимущество – положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.
Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать стратегическую следующую задачу. Обеспечить конкурентные преимущества фирме путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников.
Актуальность темы работы в настоящее время возросла. Так как с развитием рыночных отношений неумолимо растет конкуренция. А повышение конкурентных преимуществ реально позволяет организации одержать первенство в конкурентной гонке.
Цель исследования – рассмотреть пути повышения конкурентных преимуществ фирмы за счет улучшения использования кадрового потенциала.
Задачи:
1. определение значимости развития кадрового потенциала фирмы;
2. выявление конкурентных преимуществ;
3. рассмотрение персонала как фактора конкурентных преимуществ;
Объектом исследования – кадровый потенциал.
Предмет исследования – конкурентные преимущества организации.
При написании работы были использованы труды отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати и сети Internet.
ГЛАВА 1. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ФИРМЫ
1.1. Персонал и кадровый потенциал
Одним из главных расчетов современного этапа научно-технического прогресса стало принципиальное изменение роли человека в производстве. Прежде он считался родовым фактором последнего и по значению мало чем отличался от оборудования ли сырья и более того, в основном к ним приспосабливался. Сегодня в условиях всеобщей интеллектуализации производства человек стал его основной движущей силой. Поэтому сейчас кадры фирмы – основной (штатный) состав квалифицированных работников организации[1], или ее персонал, становятся ее главным богатством.
Энциклопедический словарь дает следующее определение персоналу предприятия: «Персонал (лат PERSONALIS – личный) – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками»[2].
Персонал – штатный состав работников предприятия, организации.
Егоршин считает, что термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия; к персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда и использованием средств труда[3].
Позняков понимает под персоналом – штатный состав работников предприятия, организации. Он различает административно-управленческий, инженерно-технический, обслуживающий и рабочий персонал. К административно-управленческому персоналу относятся работники аппарата управления; к инженерно-техническому персонал относятся руководители структурных подразделений, главные специалисты, инженеры и техники, занятые на технологической, конструкторской и проектной работе; к младшему обслуживающему персоналу относятся работники, занимающиеся обслуживанием служебных помещений и выполняющие вспомогательно-технические работы; к рабочему персоналу относятся работники, занятые непосредственно в сфере основного и вспомогательного производства[4].
С точки зрения рассматриваемой в данной работе темы наиболее подходящее понятие персонала дает Егоршин. Так как, несмотря на небольшой объем определения оно наиболее лаконичное и точное.
Кадровый потенциал организации является важным стратегическим фактором, определяющим успех фирмы. Качественные и количественные возможности реализации программы структурной перестройки и оживления экономики, диверсификации, конвенции и расширения производства, повышение качества продукции, ее конкурентоспособности и роста производительности труда, обеспечения жизнедеятельности организации.
Целенаправленная деятельность руководителей и работников подразделений системы управления персоналом обязательно должна включать разработку кадровой политики, концепцию, принципы и методы управления персоналом компании. Сотрудники подразделений системы управления персоналом должны решать вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления компанией, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Факторами успешной работы персонала в современной фирме, в том числе успешное восхождения по профессиональным и административным ступеням, является совокупность качеств, которые практически как «эмоциональный интеллект». Умение общаться с людьми, понимать настроение и интересы, преимуществующих, мотивировать все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой, и вместе с тем они не столь очевидны как конкретные и четко ограниченные технические знания и навыки.
Кооперативные компетенции – это характеристики, необходимые для успешной управленческой динамики. При этом каждая компетенция представляет собой «склейку» знаний, навыков, установок, ориентаций и так далее. В зависимости от профессиональной сферы конкретные компетенции и их комбинации приобретают конкретную специфику, однако по манере накопления и сопоставления информации некоторые из выделенных компетенций приобретают универсальных характер[5]. В связи с этим их наличие позволяет с высокой степенью точности прогнозировать успешное руководство в любом типе организации.
Опыт западного менеджмента насчитывает порядка двух десятков общих корпоративных компетенций, в том числе предвидение, гибкость, ориентация на достижения, принятие решений, организаторские навыки, влияние, коммуникативные навыки, делегирование и ряд других. Каждая из компетенций получала понятное для менеджеров детализированное описание, что существенно облегчало возможность ее практического выявления. Анализ в этой области показал, что деструктивное воздействие на эффективность работы копании может оказать не только дефицит определенных компетенций, но и их избыточная выраженность.
К настоящему времени модели компетенции имеют подавляющее большинство крупных западных компаний. Чаще всего эти модели разрабатываются специальными отделами в штаб-квартире организации.
Общая концепция модели непосредственно базируется на стратегическом видении первых лиц компании. Эта информация, включающая перечень и описание ключевых компетенций на данном этапе развития компании, является сугубо конфиденциальной: зная принятую в компании модель компетенции конкуренты могут получить развернутую картину жизни компании, судить о ее сильных и проблемных сторонах, ключевых бизнес приоритетах и так далее. Часто разработка модели сопряжена с приходом в компанию новых сильных лидеров, которые понимают, бизнес-прорыв не возможен без соответствующего изменения людей.
Практические корпоративные психологи значительно обогатили и расширили сферу использования модели компетенции, рассматривая ее как универсальный инструмент воздействия на организацию через воздействие на ее персонал. Достоинства данного подхода заключаются в том, что модель компетенции дает возможность напрямую увязать систему работы с персоналом с бизнес стратегией фирмы (поскольку выделение компетенции производится исходя из стратегических задач, сформулированных верхним эшелоном управления компанией). Таким образом, наличие у менеджеров соответствующих компетенций выступает одним из ключевых условий успешной реализации принятой фирмой стратегии[6].
Некоторые из наиболее существенных компетенций, обеспечивающих эффективный менеджмент, характеризуются следующими моментами. Так, необходимость оперативно создавать и перестраивать механизмы взаимодействия между подразделениями вызывает к жизни такой вид компетенции как организация технологических целей, когда каждый работник вынужден находить оптимальные схемы контактов с представителями других служб, отделов, отслеживать и решать возникающие проблемы. Важную роль в управлении любой фирмой занимает такая компетенция, как решение конфликтов, поскольку сложность и напряженность внутрифирменной обстановки требует от сотрудников наличия таких характеристик, как поддержание оптимистично-конструктивного настроя, способность к компромиссам, готовность идти навстречу коллегам, партнерам и клиентам без ущерба для интересов компании. Развитие и рост компании актуализирует компетенцию развития подчиненных, которая нацелена на быстрое передвижение персонала с должности на должность, что позволяет «выращивать» новых менеджеров в крайне сжатые сроки.