регистрация / вход

Мотивация. Система поощрений и наказаний на примере BTL-агенства

ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет – УПИ имени первого Президента России Б.Н.Ельцина» Кафедра «Инновационные технологии»

ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет – УПИ

имени первого Президента России Б.Н.Ельцина»

Кафедра «Инновационные технологии»

Реферат

по курсу «Управление персоналом»

на тему: «Мотивация. Система поощрений и наказаний на примере BTL-агенства»

Выполнила: Костенко В.Л.

Приняла: Дубровская Е. А.

Группа: Фт-46071

Екатеринбург, 2010

Содержание

Введение

Глава 1.1. Мотивация персонала

Глава 1.2. Методы мотивирования персонала

Глава 1.3 Поощрение и наказание

Глава 2 Штрафы и поощрения в работе Sales Promotion

Заключение

Список литературы

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Целью данной работы является рассмотрение определения мотивации, основных мотивационных методов, а также подробное рассмотрение системы поощрений и наказаний, в том числе на примере рекламного агентства.

Глава 1.1.

Мотивация персонала

Как известно, существует несколько методов мотивации персонала. К ним относится материальное поощрение, организационные методы и морально-психологические. Чтобы понять суть определения мотивации можно обратиться к различным источникам, так как четкой формулировки нет. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» - такое определение дает Э.А. Уткин. Нужна ли мотивация на предприятии? Однозначно можно ответить: «Да». Сотрудники должны не только представлять себе процесс своей работы, но и видеть результат, определяющий их стремление работать лучше, усерднее, качественнее. Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что следует добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Необходимо так же заметить, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Это соотношение, несомненно, зависит от конкретного индивида, его характера, образования, воспитания и других факторов.

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.


Глава 1.2. Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Труд в нашей стране, к сожалению, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия.

Выбирая способы мотивирования сотрудников, а как было замечено ранее, они должны быть выбраны исходя из многих социальных факторов и с учетом индивидуальности конкретного работника, можно обратиться к соционике. Данная наука базируется на изучении типов личности человека, в соответствии с теми способами, которыми они принимают и передают информацию. Следовательно, дает четкое понимание того, как воздействовать на личность, чтобы получить максимальный результат и минимизировать отрицательное влияние. Или говоря научным языком создать «адресную» мотивацию для конкретного работника.

Соционика вводит понятие «стимульные группы». Их всего четыре –«Престиж», «Уникальность», «Интерес», «Благосостояние». Рассмотрим данные группы подробнее.

1. «Настрой на статус, престиж»

Сотрудники ориентированы на повышение влияния, признание. Представители данной группы требуют почета и внимания к своей персоне. Мотивация для них – продвижение по служебной лестнице. Если в компании нет возможности для вертикального карьерного роста, то вполне приемлем вариант перемещения «по горизонтали». Например, из менеджера по работе с клиентами – в VIP-зону: менеджер по работе с VIP-клиентами. В основе стимуляции – повышение чувства собственной значимости.

2. «Настрой на уникальность»

Сотрудники ориентированы на реализацию новых необычных проектов. Сотрудники, входящие в данную группу, хорошо себя чувствуют там, где есть прогресс. Свободный график, новейшая техника для работы, возможность повышения квалификации или получения дополнительного образования – все это будет мотивировать интерес к работе, к совершению новых открытий, продвижению технологии, а так же повышению удовлетворенности сотрудников.

3. «Настрой на личный интерес»

Сотрудники ориентированы на то, что необходимо лично им: в данный момент или для дальнейшего развития. Представителей данной группы важно убедить, что работа, которую предстоит выполнить, нужна не только фирме, но и им самим (расписать для убедительности их личную выгоду). Также как и для «Уникальных», им важна возможность повышения квалификации или получения дополнительно образования. Данная группа – вечные ученики. Для них истинное наслаждение - глубоко изучить интересующий их вопрос, а также проконсультировать других по этому вопросу, подкрепляя тем самым собственную ценность. Как правило, за такие консультации клиенты компании, скорее всего, готовы платить немалые деньги.

4. «Настрой на благосостояние»

Сотрудники ориентированы на удобство и комфорт. Такие сотрудники должны комфортно себя чувствовать на рабочем месте. И получать зарплату, соответствующую их физической и умственной активности, для того чтобы хорошо отдохнуть и восполнить силы. Все, что связано с повышением уровня комфорта на рабочем месте, будет рассматриваться сотрудниками как стимуляция к деятельности. Хорошей мотивацией также служит социальный пакет, направленный на улучшение здоровья.


Глава 1.3.

Поощрение и наказание

Очень интересным и требующим, на мой взгляд, внимания методом нематериальной мотивации остается метод «поощрений и наказаний», своего рода кнут и пряник для каждого сотрудника. Но как было неоднократно замечено ранее – каждый сотрудник является личностью – следовательно, у каждой личности существуют свое понимания таких понятий как поощрение и наказание.

В первой части этой главы хотелось бы уделить внимание наказаниям. Для одних наказанием является неодобрение со стороны руководства, других же можно задеть только материальными санкциями. Это в очередной раз заставляет задуматься о целях планируемого воздействия.

- Наказание является эффективным, когда оно исходит из потребностей будущего, ориентировано на оказание психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, руководство определённым образом поощряет тех сотрудников, которые работают в разрешённом направлении.

- Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму.

- Материальное наказание, накладываемое на окладную часть дохода, вообще приводит к появлению отвращения сотрудника к работе в данной организации. Например, постоянные автоматические штрафы за малейшую провинность, ведут к появлению у сотрудников чувства обиды, которая накапливается и приводит сотрудников к увольнению из организации.

- Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчинённого, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается.

- Разговор с начальником о проступке не должен вызывать у подчинённого чувство вины, так как это чувство совершенно не позитивное и не мотивирует человека к положительным изменениям. Всякое наказание должно быть оправдано не формальным запретом на определённые действия, а пониманием того, что эти действия действительно приносят вред организации.

Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избегание неудач, то соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений (или мотивации) были подробно рассмотрены в главе 1.2.

В качестве вывода к данной главе хотелось бы отметить, что только разумное сочетаний наказаний и поощрений может привести к оптимальному результату, в ином случае возможно два варианта развития событий, которые приведут компанию скорее к упадку, нежели к процветанию.


Глава 2

Штрафы и поощрения в работе Sales Promotion.

В наши дни все большее и большее распространение получает такая область деятельности как реклама. Как правило, для продвижения продукции, компании с большим удовольствием обращаются к рекламным BTL-агентствам, осуществляющим такое направление как SalesPrimotion.

Sales Promotion - непосредственное стимулирование сбыта. Осуществляется как по направлению к покупателю – Co stumer promotion , так и по направлению к торгово-проводящей сети – Trade promotion .

Также является фактом то, что работают непосредственно промоутерами либо вчерашние школьники, либо студенты. То есть молодые люди и девушки, желающие совместить учебу с работой, но не претендующие на большие деньги, а скорее считающие данный вид деятельности легким способом заработать. Отсюда у многих из них формируется попустительское отношение к работе. Потому в данной сфере широко распространена такая система мотиваций как штрафы и поощрений.

Кнут и пряник, то есть штрафы и поощрения, – самая распространенная схема мотивации промоутеров и супервайзеров. Более тонкие способы мотивировать промо-работников многие проект-менеджеры не используют, потому что работа промоутера по определению временная, а система кары рублем работает давно и неплохо. Да и те, кто всерьез пользуется арсеналом психологических методик для мотивации промо-персонала, не отказываются и от экономических методов.

Сначала про кнут, то есть о штрафах .

Нижеследующий список – самые распространенные нарушения, сам список может варьироваться, в зависимости от инструкции.

- Невыход на работу без предупреждения супервайзера (человек, непосредственно контролирующий работу промоутеров, обеспечивающий материальное-техническое обеспечение рабочих мест и выполнение утвержденной на акции механики работы) - До 100 % дневного заработка

- Использование продукции и рекламных материалов не по назначению - До 100 % дневного заработка.

- Участие в других промоакциях - До 100 % дневного заработка

- Опоздание, отсутствие на рабочем месте в рабочем в рабочее время, нарушение графика работы - До 100 % дневного заработка.

- Грязная униформа, неопрятный внешний вид, грязные руки - До 100 % дневного заработка

- Несвоевременное сообщение о замене - До 100 % дневного заработка

- Прием пищи на рабочем месте - До 100 % дневного заработка

- Грубость, посторонние разговоры - До 100 % дневного заработка

- Намеренная порча или утеря промоматериалов - Выплата стоимости ущерба.

- Вынос дегустируемого и сопутствующего продукта - До 100 % дневного заработка

- Работа в неустановленной форме - До 50%

- Распространение ложной информации - До 100 % дневного заработка .

- Курение в поле зрения потребителя, персонала магазина в униформе. - Увольнение без выплаты заработной платы .

- Нарушение пунктов инструкции - До 100 % дневного заработка .

Теперь о прянике: если агентство штрафует своих промоутеров, то, как правило, существует и система поощрений для лучших из них. Обычный размер премии равняется сумме дневного заработка, но некоторые агентства премируют своих лучших промоутеров подарками, билетами в кино или театр. Также многие заказчики промо-акций считают нужным отмечать лучших промоутеров: они получают в подарок сувениры от компании или же определенное количество продвигаемого продукта.

Кроме того, во многих рекламных агентствах менеджеры, напрямую занимающиеся работой с промоутерами (т.е. проводящие отбор на акции или являющиеся координаторами проектов), предусматривают варианты как горизонтального, так и вертикального продвижения в компании. Например, лучшим промоутерам предлагают работу в более интересных и высокооплачиваемых проектах. Или, если человек соответствует требованиям – переводят на более высокую должность (например – супервайзер).


Заключение

В заключение хотелось бы отметить, что система мотивация – не шаблонная величина, это грамотно продуманная система, зависящая от многих факторов. Как то: формат предприятия, корпоративная политика, и, несомненно, личностные факторы.

Касаемо рекламных BTL-агентств и промо-персонала можно резюмировать, что мотивация полевых работников – больной вопрос большинства рекламных агентств.

В последние полтора года резко выросли расценки и показатели ротации персонала. Характерной особенностью последнего времени стало более чем прохладное отношение потенциальных кандидатов к такому заработку (причем именно как к заработку, но никак не к полноценной работе). Именно поэтому агентства не устают искать более эффективные методы стимуляции полевого персонала к долговременной и качественной работе.

Список литературы.

  1. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 127
  2. .http://www.4p.ru/main/theory/57318/print_article/
  3. http://www.promoters.ru/promo8.htm
  4. http://trumpmast.ru/article/a-20.html
  5. http://btl-abrikos.ru/promouters/
ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий