• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:
• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.
Этап 2. Формирование и составление списка резерва.
Включает:
• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Для формирования списка резерва используются следующие методы:
· анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
· интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
· наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
· оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
· метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди[4].
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как
• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:
• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д[5].
На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
• оценка кандидатов;
• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.
Этап 3. Подготовка кандидатов.
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:
• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.
Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).
Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.
2. Зарубежный опыт формирования кадрового резерва на
государственной службе
В странах с развитой и социально ориентированной экономикой формирование резерва управленческих кадров уже давно поставлено на государственную основу. Наблюдается общегосударственный подход к работе с резервом кадров государственной службы. Потребность в кадровом резерве постоянно отслеживается, проводится общее планирование формирования резерва. Эта работа имеет как общие, так и специфические для каждой страны черты.
Во многих странах Европейского Союза (Великобритании, Греции, Германии, Дании, Испании, Люксембурге, Франции, Португалии) существует государственная система подготовки резерва государственных служащих. В ряде европейских стран отсутствует специальная подготовка резерва государственных служащих (например, в Италии и Нидерландах). Это связано со сложившимися в этих странах традициями государственной службы, когда резервист проходит стажировку на местах.
На Западе исторически сложились различные требования и критерии продвижения чиновников по службе. В Бельгии, Испании, Франции, например, продвижение по службе осуществляется исключительно на конкурсной основе. В Великобритании, Дании, Германии оно зависит от стажа государственной службы, в США — от степени заслуг.
Для Российской Федерации весьма интересной представляется модель формирования резерва кадров и работы с ним, сложившаяся в настоящий момент в США.
Система подбора и работы с кадровым резервом государственных служащих США во многом основана на опыте кадровой работы ведущих североамериканских коммерческих фирм. Там утвердилась практика, когда вакантные рабочие места замещаются путем перемещения на них своих сотрудников в соответствии с их заслугами перед фирмой. Стратегия замещения должностей своими работниками требует их переподготовки. И компании не жалеют средств на эти цели. Речь идет прежде всего о таких известных корпорациях, как GeneralMotors, GeneralElectric, Microsoft.
Такая стратегия помогает компаниям вырастить квалифицированных и лояльных управленцев. Перспектива карьерного роста воодушевляет людей и заставляет их работать с удвоенной силой. Если руководители знают, кого из сотрудников целесообразно продвигать, компания не распыляет средства на обучение всех без разбора и не расходует их на поиск хороших менеджеров через кадровые агентства[6].