регистрация / вход

Контрольная рабоат по Управлению персоналом

Контрольная работа № 00 по предмету «Управление персоналом» (код-ВУ) Задание 1. Анализ сложившейся организационной структуры системы управления персоналом в организации.

Контрольная работа № 00

по предмету «Управление персоналом» (код-ВУ)

Задание 1. Анализ сложившейся организационной структуры системы управления персоналом в организации.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами виновной линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом организации приведена на рисунке.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Если раньше в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Задание 2. Принципы построения системы управления персоналом.

Под принципами понимаются основные исходные положения какой-нибудь теории.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Наименование принципа Содержание принципа
1 2
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления
Обусловленности функций управления персоналом целями производства Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.
Оптимального соотношения управленческих ориентации Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
Потенциальных имитаций Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня.
Экономичности Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Перспективности

При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи состояние объекта управления и т.д.).
Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения

Оптимальности

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Иерархичности

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.

Принципы, определяющие направления развития системы управлений персоналом

Концентрации


Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование

Специализации


Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.

Параллельности

Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом
Адаптивности (гибкости)
Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственности Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управ­ления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
Непрерывности Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Задание 3. Анализ методов управления персоналом.

Система методов управления персоналом .

Методы управления персоналом
Организационно-распорядительные (административные) Экономические Социально-психологические
Формирование структуры органов управления Технико-экономический анализ Социальный анализ в коллективе работников
Установление госзаказов Технико-экономическое обоснование Социальное планирование
Установление административных норм и нормативов Планирование Участие работников в управлении
Издание приказов и распоряжений Материальное стимулирование Социальное развитие коллектива
Подбор и расстановка кадров Ценообразование Психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание нормального психологического климата
Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации Налоговая система Моральное стимулирование
Экономические нормы и нормативы Развитие у работников инициативы и ответственности

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Все виды методов органично связаны между собой.

Задание 4. Анализ подсистем управления организацией.

Предприятие — большая и сложная система. В ее составе имеются подсистемы — элементы с явно выраженными локальными свойствами. Между ними осуществляется связь. Для системы характерна четко вы­раженная иерархия при наличии глобальной цели и критерия оптималь­ности.

Предприятие — это также вероятностная система. Связано это с от­сутствием однозначных причинно-обусловленных связей между элемен­тами, в результате чего возникает неопределенность поведения как сис­темы в целом, так и составных ее частей.

Любая система — это совокупность элементов, называемых также подсистемами. Следовательно, подсистемой является выделенная по ка­кому-либо признаку часть системы, имеющая характерные особенности. Она взаимосвязана с другими системами и ее можно рассматривать как самостоятельную систему.

Специфические свойства подсистем находят свое выражение в их функциях, представляющих собой определенные действия, которые мо гут проявиться лишь при наличии другого элемента, способного в силу совместимости с ним воспринимать и преобразовывать это воздействие. Только на этой основе возможно взаимодействие подсистем.

Система — это не просто сумма ее элементов, а целое, обладающее иными качествами, нежели составляющие ее элементы.

Каждая социально-экономическая система состроит из двух самостоя­тельных, но взаимосвязанных подсистем — управляемой и управляющей (объекта и субъекта управления). К управляемой системе относятся все элементы и подсистемы (например, предприятия), обеспечивающие непо­средственный процесс создания материальных благ или оказания услуг. К управляющей системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечи­вающие процесс управления, т.е. процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей и ресурсы управляемой системы.

На предприятиях просматриваются следующие подсистемы:

1)техническая — комплекс оборудования, обеспечивающий решение задач системы, взаимосвязанный в пространстве, сочетающийся по мощ­ности и функциональной принадлежности;

2)технологическая — основана на делении процесса производства на стадии и процессы;

3)система организации производства и управления;

4) экономическая система предприятия — выражает собой единство экономических процессов, а также экономических связей в движении производственных фондов;

5) социальная — люди, составляющие коллектив и вступающие в про­цессе совместного труда в определенные социальные отношения.

Таким образом, предприятие как организационная система имеет оп­ределенную структуру как в управляющей, так и в управляемых систе­мах. Если управляемая система определяется технико-технологическими особенностями данного производства, производственными связями, то управляющая определяется функциями, которые необходимо выполнять в процессе управления, размерами и сложностью производства. От того, какие функции необходимы для выполнения задач, решаемых предпри­ятием, будет во многом зависеть организационная структура управления.

Задание 5. Цели и функции системы управления персоналом .

Цель это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на дос­тижение которых направлена ее деятельность.

Определение целей — важнейший фактор достижения организацией успеха, так как при этом интегрируются все намерения организации. Постановка целей и их определение касается людских ресурсов, качества продукции, этики, научных исследований, получения прибыли. Самое главное в постановке целей в том, что они:

1)обеспечивают ясное представление о намерениях организации и определяют в каких направлениях деятельности участвуют сотрудники;

2)создают рабочую атмосферу, позволяя людям понять, каких прин­ципов и ценностей придерживается организация;

3)служат фундаментом для определения стратегии и политики, чтобы организация добилась успеха в выполнении поставленных задач; каждый член организации должен нести ответственность за свою работу, внося тем самым вклад в общее дело достижения успеха организации;

4)лежат в основе принятия любого делового решения.

Сначала формируется предварительный перечень наиболее важных направлений деятельности организации. Решающую роль в их формиро­вании играет высшее руководство организации. В зависимости от ситуа­ции и внутренней организационной культуры принимать участие в фор­мировании целей организации, следовательно, приоритетов, могут также все работники, деловые партнеры, приглашаемые специалисты-эксперты, потенциальные потребители и другие субъекты, которые могут влиять на выработку ее стратегии или которые заинтересованы в эффективной дея­тельности и процветании организации.

Направления установления целей

Пространства определения целей Показатели цели
Положение на рынке Доля на рынке в целом и по продуктам по сравнению с конкурентами, объем продаж и др.
Доходность (прибыльность) Прибыль, рентабельность, доход на акцию и др.
Результативность Производительность, эффективность управления, фондо­отдача и др.
Финансовые ресурсы Структура капитала, движение денег в организации, вели­чина оборотного капитала, ликвидность и т.п.
Человеческие ресурсы Текучесть кадров, повышение квалификации, уровень ра­бочей силы, число прогулов и др.
Технологии Фондовооруженность, качество продукции, затраты на НИОКР, сроки внедрения новых технологий производства и управления и т.д.
Покупатели и поставщики Скорость обслуживания клиентов, динамика числа жалоб и др.
Социальная ответственность Уровень благотворительности, расходы на рекламу, уча­стие в решение острых социальных проблем и др.

Направления, по которым устанавливаются цели, ориенти­руют менеджеров на балансирование интересов участников, с которыми они связаны при достижении целей. Следует подчеркнуть, что координа­ция векторов интересов и, соответственно, целей имеет не линейную за­висимость, а более сложную, которую трудно формализовать. Каждая ор­ганизация характеризуется множеством целей, ценностей и интересов. Увязать цели каждого индивида с целями других и более общими целями организации — задача, решение которой осложняется многими трудно­стями. Политические дискуссии, разъяснительная работа, убеждение, переговоры, согласование мнений, компромиссы — таков длительный и сложный путь преодоления разногласий и залог успешной работы орга­низации. Все это требует от менеджеров не только знания современных технологий управления, но и интуиции, искусства управлять.

Может быть предложена следующая классификация целей:

По длительности достижения целей:

стратегические (долгосрочные) цели;

тактические (среднесрочные) цели;

оперативные (краткосрочные) цели.

По содержанию целей:

экономические;

социальные;

организационные;

технические;

научные.

По количеству целей:

одноцелевые;

многоцелевые.

В зависимости от лиц, принимающих решения:

индивидуальные;

групповые.

По глубине воздействия:

одноуровневые;

многоуровневые.

При построении функциональной структуры следует иметь в виду, что функциональными подсистемами являются: производственное руко­водство, научно-техническое руководство, экономическое руководство, руководство внешнеторговыми связями, руководство кадрами и социаль­ным развитием производства, руководство совершенствованием системы управления. Функциональные подсистемы сочетаются с подсистемами линейного руководства: управление процессом выполнения договорных поставок и производства продукции, управление финансами, управление ресурсами, управление подготовкой производства, управление социаль­ным развитием коллектива, управление охраной окружающей среды, управлением развитием производства.

Подсистемами обеспечения выступают информационное обеспече­ние, методическое, нормативное, правовое, техническое, аналитическое, кадровое обеспечение и делопроизводство.

В настоящее время актуальным для большинства предприятий явля­ется упрощение функциональной структуры. В частности, актуальным является создание единой экономической службы, единого технологиче­ского отдела, централизации технических и экономических служб с пере­дачей специалистов из отделов в соответствующие службы, усиление ро­ли гибких матричных структур.

Задание 6. Анализ вариантов структурного подчинения кадровых служб.

Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию

Руководитель организации
Исследования и разработки Производство Реализация Администрирование
Планирование Финансы и бух.учет Организация управления Службы управления персоналом

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

Руководитель организации
Финансовый директор Технический директор Директор по производству Коммерческий директор
Службы управления персоналом

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Службы управления персоналом
Финансовый директор Технический директор Директор по производству Коммерческий директор

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

Руководитель организации
Финансовый директор Технический директор Директор по производству Коммерческий директор Директор

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Задание 7. Основные аспекты кадрового обеспечения систем управления персоналом.

Результаты деятельности многих предприятий и накоплен­ный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффе­ктивности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей пер­спективе будут постоянно находиться в центре внимания руко­водства. В будущем с развитием научно-технического прогрес­са содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности че­ловека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие мес­та, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытыва­ется недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих тре­бованиям использования новых технологий.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отно­шения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрам. Все более важными становятся подготовка и непрерывное обу­чение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовь управленческих кадров всех уровней.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борь­бе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов, Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

Обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

Создание мотивации работника на высокопроизводительный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют условия, общие положения трудового законодательства ,включают конституционные положения о свободе личности, гарантии собственности, свободе коалиций непроизвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Прием сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Усиление роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия. Он усиливает способность к внедрению инновации и улучшает эффективность управления, содействует повышению способности к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Кадровой службе в настоящее время все больше приходится уделять тенденциям развития новых технологий и их требованиям к опережающей подготовке. Компетентность в области технологии также занимает 40% в общей структуре факторов конкуренции. Здесь учитывается и качество продукции и сроки разработки, и степень использования информационной технологии,

Таким же образом оценивается роль кадров в принятий решений стратегических вопросов управления.

Важно учитывать, в какой мере руководящие кадры способны адоптироваться к экономической ситуации на внешнем рынке так и внутри предприятия.

Изменение подходов к оценке места и значения кадровой службы на современном предприятии обусловливает необходимость переосмысления и основных качеств руководителя кадровой службы: он должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторон­ним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией. Он должен уметь слушать и внушать доверие.

Происходят существенные перемены в функциях руководителя кадровой службы, которые включают такое направо как консультирование по вопросам развития предприятия новых тенденций кадровой политики, ориентированной на будущее. Этот тезис усиливается еще и тем, что возрастает сложность производственной деятельности приводит к реальному износу рабочей силы — отставание знаний человека от современных требований, постоянно повышающихся в условиях научно-технической революции.

Профессиональными задачами руководителя кадровой службы считаются: развитие персонала, планирование штатного расписания, отбор кадров и их адаптация, организация оп­латы труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам. Высокие требования предъявляются и к референтам служб персонала. Они занимаются мероприятиями по подбору, расстановке и обучению кадров. Для этого они Должны иметь разностороннюю подготовку, том числе и по коммерческим вопросам.

Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях

Повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала — важнейший рычаг прения эффективности производства на первом этапе переход ры­ночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит более высокой квалификацией работника. В связи с этим встает ответственность кадровых служб в выборе направления квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в ос­новном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего и система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оп­латы труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового по­тенциала на основе управления всеми компонентами человече­ского фактора: от трудовой подготовки и профориентации мо­лодежи до заботы о ветеранах труда;

широкое внедрение активных методов поиска и целенапра­вленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работ­ников. Основной формой привлечения необходимых специали­стов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережаю­щая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

активизация деятельности кадровых служб по стабилизациям трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций:

переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспе­чения выборности и конкретности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребу­ет от работников по кадрам умения применять методы психо­логического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на вы­движение его коллегами, подчиненными и др.;

укрепление кадровых служб квалифицированными специа­листами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалифика­ции;

обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информацион­ной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро (фирмы), которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам.

Задание 8. Основные аспекты информационного обеспечения системы управления персоналом.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

При проектировании и разработке информационного обеспечения (ИО) системы управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления.

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:

Комплексность - информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями.

Оперативность - получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения.

Систематичность- требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно (по возможности).

Достоверность - информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений.

Информационное обеспечение службы управления персоналом укрупнено можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Такая классификация ИО может быть использована только при том условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники (непосредственно, например, персональные компьютеры или используемые вычислительные ресурсы ВЦ организации).

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.

Внемашинная информационная база представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно без применения средств вычислительной техники.

Во внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания, планы-графики и т.п.); по линии обратной связи - от объекта к органу управления - следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов.

Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

Основным элементом внутримашинного ИО является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей. Структура массива, состав, порядок следования записей в массиве не зависят от типа машинного носителя. Поэтому на логическом уровне оценивается структура информационного массива, а на физическом уровне осуществляется реализация информационной базы с использованием современных технических средств.

В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в отделе кадров, отделах труда и заработной платы и т.д. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти ЭВМ.

Недостатки традиционного подхода организации массивов информации в памяти ЭВМ, при котором разработка информационной базы ориентировались на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ориентированной базы данных к информационно-ориентированной.

Все это обусловило новую организацию данных в ЭВМ, что нашло свое отражение в разработке банков данных, представляющих собой совокупность баз данных пользователей, технических и программных средств формирования и ведения этих баз.

Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными.

В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления. При этом основное внимание уделяется непрерывному поддержанию в системе точной динамической информационной модели объекта управления.

В этой связи открывается принципиально новая возможность использования ЭВМ несколькими пользователями, которые совместно разрабатывают и используют программы, обобщают получаемые результаты.

К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

Задание 9. Основные аспекты технического обеспечения системы управления персоналом.

Основу технического обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств (КТО - совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

КТС должен обеспечивать решение задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.

КТС должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.

Исходными данными для выбора технических средств являются:

• характеристики задач, предназначенных для решения службой управления персоналом организации;

• характеристики технологического процесса обработки информации;

• технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС
службы управления персоналом.

Основными характеристиками задач, которые должны учитываться при выборе оборудования, являются:

• носители входной и выходной информации (документы, типизированные бланки, машинные носители
информации и т.д.);

• объем входной и выходной информации по указанным носителям;

• объемы вычислительных работ;

• сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом;

• формы и способы представления результатов решения задач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать назначение и состав комплектов оборудования и его основные характеристики:

• производительность при выполнении технологических операций;

• надежность работы;

• совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров;

• стоимость оборудования;

• состав и количество обслуживающего персонала;

• площадь, требуемая для размещения оборудования.

Материалы анализа технического обеспечения службы управления персоналом, а также данные об использовании технических средств являются исходной базой составления задания на проектирование технического оснащения службы.

Проектные решения должны обеспечивать:

• рациональную структуру, состав, необходимое количество и эффективное распределение, размещение
технических средств в структурных подразделениях службы;

• улучшение общего технического оснащения по отдельным видам и направлениям работ службы;

• соответствие производительности и надежности технологически связанных средств на уровне службы
управления персоналом и в рамках системы управления организации в целом;

• комплексное использование технических средств при реализации подразделениями службы своих функций и
отдельных работ;

• экономичность эксплуатации средств технического оснащения.

Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления персоналом является выбор технических средств: он определяет затраты на их приобретение и эффективность будущего функционирования службы управления персоналом.

Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает:

• определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или
автоматизировать;

• определение требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей,
характеризующих предъявляемые требования к техническим средствам;

• формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами,
использование которых позволит достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в службе управления
персоналом и решить соответствующие задачи;

• определение показателей качества и функциональных возможностей технических средств в рамках
сформированного перечня;

• выбор метода сравнения технических средств для определения наиболее эффективного;

• проведение сравнительного анализа технических средств;

• обоснование рекомендаций по выбору наиболее эффективных технических средств, в наибольшей степени
удовлетворяющих предъявляемым требованиям;

• принятие решения о приобретении выбранных технических средств.

При выборе технических средств следует учитывать возможности их использования для выполнения конкретного вида работ. В случае обеспечения полной загрузки технических средств работой данного вида целесообразно выбирать так называемые одно функциональные технические средства, так как их производительность, как правило, выше, чем многофункциональных. Однако предпочтение следует в обоснованных случаях отдавать многофункциональным техническим средствам, обеспечивающим выполнением нескольких функций, учитывая при этом возможную потерю в производительности оборудования.

Выбор типа, модели, марки технических средств, которые могут быть использованы в службе управления персоналом организации, осуществляется, как правило, по классификатору промышленной продукции (с учетом изменений), а также с помощью различных справочников и каталогов.

В настоящее время в техническом оснащении службы управления персоналом основным направлением совершенствования является более широкое применение высоконадежных микропроцессорных технических средств. К их числу относятся технические средства, предназначенные для сбора, передачи, хранения, накопления, обработки и выдачи пользователям результирующей информации.

В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, которые могут быть использованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации.

Средства сбора и регистрации информации: устройства подготовки данных, регистраторы информации, устройства сбора информации. Назначение этой группы технических средств - преобразование формы информации в вид, удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки.

Средства передачи информации: системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи. Предназначены для передачи информации в пространстве.

Средства хранения информации: внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки. Предназначены для передачи информации во времени.

Средства обработки информации (средства вычислительной техники) составляют основу КТС службы управления персоналом. Они предназначены для преобразования исходных данных в результирующую информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), графопостроители и пр. Они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком.

Задание 10. Характеристика основных направлений деловой карьеры персонала.

Карьера — это продвижение работника по ступенькам служебной ие­рархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человек-этих этапов.

Следует различать понятия «карьера» и «служебно-профессиональное продвижение». Они являются близкими, но неодинаковыми.

Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Под служебно-профессионалъным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко скорее исключение, чем правило.

Потребности человека, его жизненные цели, следовательно, и цени карьеры различаются по периодам времени. Каждый человек в той ими иной мере планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих ожиданий (желаний) и т.п. Бе­дственно, что составная часть управления персоналом — оказание по­мощи работнику в реализации его жизненных целей как важного условия мотивации поведения в трудовой деятельности на данном предприятии.

Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных возможностей развития их способностей, ценностных ориентации на тру­довую карьеру. Существенное влияние оказывает и возраст, хотя это влияние противоречиво (с одной стороны, биолого-психологические осо­бенности организма, а с другой — опыт, образование, квалификация).

Однако карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяются структурой управления на предприятии, социаль­ными иерархиями, организационными формами использования работника, а также морально-этическими нормами и другими факторами.

Карьера в большой степени зависит и от начальных шагов в трудовой жизни работника — от профориентации, оценки личных качеств и потен­циальных возможностей, уровня образования, мотивации и т.п. Многооб­разие факторов, их комбинации применительно к отдельному человеку обусловливают и многообразие видов трудовой карьеры.

Трудовой путь работника может быть стабильным, если длительное время его деятельность протекает в рамках одной должности (рабочего места одного социального ранга), и динамичным, связанным частой сме­ной рабочих мест, должностей, видов деятельности.

Динамичный трудовой путь в зависимости от направленности пере­ходов можно подразделить на горизонтальный, без смены рабочих мест и различных социальных рангов, и вертикальный — с переходом на рабо­чие места более высоких социальных рангов. Часто в литературе понятие «карьера» связано именно с вертикальным перемещением вверх по слу­жебной лестнице, изменением статуса работника.

Однако понятие «карьера» имеет право на существование и примени­тельно к горизонтальному типу продвижения по службе. Именно так по­нимается карьера в среде рабочих. Горизонтальный тип продвижения, т.е. продвижение в квалификационном плане до признания профессионалом в своем деле, делает специальность престижной и расценивается многими как успех в жизни.

Таким образом, ступени рабочей карьеры — это рост профессиональ­ного мастерства, повышение квалификации (квалификационное продви­жение), освоение смежных профессий, обучение новой, более сложной специальности (профессиональное продвижение).

Для рабочих также не исключен вертикальный тип карьеры: переход в другие категории персонала — служащих, руководителей. Вертикаль­ный путь продвижения можно подразделить на восходящую карьеру (систематическое продвижение вверх по служебной лестнице) и нисхо­дящую. Это характерно и для горизонтального типа продвижения работ­ника. Поскольку в пределах рабочего места одного социального ранга имеются определенные квалификационные уровни, то перемещение по рабочим местам может быть восходящим (освоение работ более высокого разряда, профессий более квалифицированного труда) и нисходящим (на­пример, при смене предприятия или отрасли, переход рабочего или слу­жащего на рабочее место, требующее более низкой квалификации).

Естественно, трудовой путь индивидов включает периоды и подъемов и спадов.

По скорости переходов (например, число переходов за 3,5 или 10 лет трудовой жизни) карьера может быть охарактеризована как нормальная или стремительная.

Имеется и другой подход, согласно которому различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера — это становление работника как профес­сионала, квалифицированного специалиста в своем деле (отрасли деятель­ности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни. Профес­сиональная карьера может реализовываться в различных организациях.

Внутриорганизационная карьера — последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный типы карьеры относятся к внутриорганизационному ее виду. В рамках данного вида выделяется еще одна разновидность карьеры — центрост­ремительная. Суть ее не столько в перемещениях как таковых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к «ядру» орга­низации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких постов, может оказаться близким к руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту: приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к некоторым источникам информации, т.е. человек становится доверенным лицом, приближенным к начальству.

Движущие мотивы любой карьеры с возрастом подвержены измене­ниям. Что же движет человеком при осуществлении карьеры?

1. Автономия. Человеком движет стремление к независимости, воз­можности делать все по-своему. В организации это дает высокая долж­ность, авторитет, определенный статус.

2. Потребность в первенстве. Существует определенный склад лю­дей, которые стремятся обойти своих коллег, чтобы всегда быть первыми.

3. Материальное благосостояние, т.е. желание получать высокую за­ работную плату или иные формы вознаграждения как возможность более полного удовлетворения своих потребностей.

4. Стабильность. Получение должности рассматривается работником как определенная гарантия упрочения своего положения в организации.

5. Компетентность. Человеком руководит стремление к власти, ус­пеху, которые, как правило, ассоциируются с высокой заработной платой, привилегиями, быстрым продвижением по службе.

6. Предпринимательская активность. Чтобы создать или организовать что-то новое, человек нуждается в определенной власти и свободе. Должность может предоставить необходимые условия для творчества.

Планирование карьеры. Любой человек планирует будущее, основы­ваясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия. Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других — это набор слу­чайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профес­сиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы свести эти компоненты воедино, человеку часто необходима внешняя помощь. В современном мире важнейшим источником поддерж­ки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает.

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионально­го развития и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает приобретение квалификации, требуемой для занятия желаемой должности, и последовательное продвижение по службе с целью приобретения опыта работы для достижения целевой должности.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выяв­ления сотрудником собственных профессиональных интересов и опреде­ления методов их реализации, т.е. должности (должностей), которую он хотел бы занять в будущем. После этого сопоставляются собственные возможности с требованиями, предъявляемыми к интересующим должностям, и определяется реальность плана развития карьеры. Если план реа­лен, продумывается, как его осуществить. На данном этапе сотрудник нуждается в помощи специалиста кадровой службы и собственного руко­водителя, участие которого в процессе планирования карьеры позволяет не только проверить реальность карьерных ожиданий, но и вовлечь руко­водителя в процесс развития карьеры с самого начала и тем самым зару­читься его поддержкой.

Основой планирования карьеры часто становится каръерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обяза­тельства администрации по горизонтальному и вертикальному перемеще­нию работника, а с другой стороны, обязательства работника повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Планирование карьеры обеспечивает взаимосвязь целей организации и сотрудника, учет и увязку их потребностей; изучение и оценку потен­циала продвижения, определение его критериев; ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят дос­тичь желаемого и избежать при этом «карьерных тупиков». В результате люди удовлетворены трудом, видят перспективы, возможность планиро­вать другие аспекты собственной жизни, целенаправленно повышать ква­лификацию и готовиться к будущей работе.

Задание 11. Анализ особенностей подбора персонала в организации.

В процессе подбора персонала в зависимости от размера предприятия работодателем должны быть приняты следующие основные решения:

сколько дополнительно работников потребуется предприятию;

где предприятие планирует искать требуемых работников;

какие специальные квалификации и опыт действительно необходимы;

каким образом предприятие планирует распространять информацию о вакансиях;

как планируется оценивать эффективность работы по подбору персонала.

Процесс подбора персонала определяется в значительной степени политикой, принятой на предприятии в отношении человеческих ресур­сов. Так, при приоритетной ориентации предприятия на продвижение собственных работников определяющим будет подбор внутри предпри­ятия. Если же предприятие ориентируется на приток работников извне, роль подбора работников извне будет приоритетной в вышеприведен­ной схеме.

Линейный руководитель должен занять в процессе подбора персонала лидирующие позиции при экспертной роли кадровых подразделений. Ра­зумеется, конкретные процедуры подбора организуют и осуществляют специалисты из служб персонала, поскольку именно они обладают необ­ходимыми для этого знаниями и опытом.

Ключевое звено в процессе подбора персонала — определение адек­ватных требований к кандидату, основой которых являются «Дополни­тельная инструкция» или «Описание должности».

«Описание должности» включает следующие основные вопросы:

организационные — определяется место должности в системе органи­зационной иерархии;

подчиненность — кому подчиняется, кто заместитель, чьим замести­телем является;

обязанности — перечисление обязанностей;

подробности — подробное описание, что должен делать подчинен­ный и с кем он должен сотрудничать;

ответственность — уровень компетентности в принятии решений, ог­раничения;

образовательные требования — какое нужно образование;

профессиональный опыт — какой вид и сколько лет профессиональ­ного опыта необходимы.

Описание должности определяет задачи, достижимые на индивиду­альном рабочем месте, и составляется для каждой должности на предпри­ятии. Оно характеризует только должность, а не человека, занимающего должность, помогает определить соответствующую систему оплаты, по­зволяет сравнить должности. Описание должности является динамичным документом, поэтому в него могут вноситься поправки. Начальство и подчиненные руководствуются им в одинаковой мере и гибким образом.

В процессе подбора следует особо помнить, что ожидания и требова­ния есть не только у работодателя, но и у кандидата. Лишь при максимальном сближении этих ожиданий можно рассчитывать на приобретение высокоэффективного и лояльного к организации работника. Именно поэтому при определении требований к кандидатам важно помнить, что они должны быть реалистичными. Излишне завысив требования, можно вообще не найти ни одного кандидата или получить работника с заведомо завышенными притязаниями.

Многие организации в настоящее время применяют формы докумен­тов, дающие основные характеристики, которыми должен обладать со­трудник для успешной работы в данной должности — квалификационные карты и карты компетенции.

Квалификационная карта — набор квалификационных характеристик (общее, специальное образование, специальные навыки — знание' иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Карта компетенции позволяет преодолеть этот недостаток. Компетенции — личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальные роли как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как квалификационная карта компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Определив требования к кандидату, можно приступить к реализации следующего этапа — привлечению кандидатов, основная задача которого — создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Для привлечения кандидатов предприятие может применять несколько методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Прежде чем начинать набор работников вне предприятия, администрация может использовать внутренние резервы. Внешние источники пополнения сообразно использовать в случае, если внутренних не хватило.

Следующий этап — отбор персонала в организацию. Содержат его во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, а также характера должности. В общем виде этот этап может бы представлен следующей схемой: первичный отбор — собеседование сотрудниками отдела человеческих ресурсов — справкой о кандидате собеседование с руководителем подразделения — испытание — реше­ние о найме.

Сравнение внутренних и внешних источников

Преимущества Недостатки
Внутренние

♦ формирование идеологии «про­движения»

♦ возможности оценки

♦ низкие издержки по поиску

♦ мотивация работников

♦ набор только на низшие должно­сти

♦ вероятность «вырождения»

♦ проблемы с другими работни­ками

♦ нежелательные связи внутри ор­ганизации

♦ необходимость комплексной программы развития персонала

Внешние

♦ «свежая кровь»

♦ снижение издержек на обучение

♦ отсутствие нежелательных свя­зей в организации

♦ привнесение предыдущего опы­та

высокая вероятность несовмес­тимости

♦ моральные проблемы для рабо­тающих на предприятии

канди­датов

♦ длительный период адаптации

♦ высокая вероятность несовмес­тимости

Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Наиболее распространенными методами здесь являются анализ анкетных данных и тестирование. Тестирование в последнее время завоевывает все большую популярность, так как позво­ляет определить с достаточной степенью точности личностные характе­ристики кандидатов и их потенциал.

Цель собеседования заключается в оценке степени соответствия кан­дидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять тре­бования должностной инструкции, в оценке потенциала профессиональ­ного роста и развития, в знакомстве с ожиданиями кандидата относительно организации. Важно помнить, что собеседование — двухсторонний процесс, так как не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает ее. Чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной работе. На Западе распространены письменные рекомендации.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного работниками кадровой службы, он назначь встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить профессиональные качеств кандидата, его способность выполнять производи венные функции. Одновременно руководитель оценивает степень свое личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполняв кандидату в случае его приема на работу.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В последнее время все больше распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком. Эти дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем меси без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству Этот метод представляет собой объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, — принять или не принять кандидата на постоянную работу.

В случае принятия решения о приеме кандидата в организацию между кандидатом и предприятием заключается контракт, в котором оговариваются условия труда, права и обязанности сторон, формы и системы оплаты, условия расторжения контракта.

Задание 12. Основные аспекты системы обучения кадров.

Организации требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а, наоборот, постоянно повышаться. Такое состояние в организации достигается тремя путями: а) подбором кадров, б) сменой кадров, в) повышением квалификации и кадров.

Повышение квалификации и подготовка кадров позволяет решать задачи как в интересах организации -повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека - повышаются качество жизни, возможности для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда.

Подготовка кадров применяется обычно в следующих случаях:

1)при поступлении человека в организацию;

2)при перемещении на новую должность, работу, изменении объема полномочий;

3)когда у работника будут выявлены недочеты, при некачественном исполнении им ряда обязанностей;

4)при смене технологий, оборудования;

5)при смене деятельности.

Образование способствует повышению производительности труда и этим выгодно для предпринимателей. В США, например, повышение качества рабочей силы определило 14% прироста реального национального дохода.

Инвестиции в человеческий капитал обычно рассматривают как любое действие, которое направлено на повышение квалификации и способностей, а значит, производительности труда. Инвестиции в человеческий капитал имеют три формы.

Первая форма - это расходы на образование.

Вторая форма - расходы на здравоохранение, обеспечивающие работоспособность и производительность труда. Третья форма - расходы на мобильность, перемещение рабочей силы из мест с низкой производительностью в места с высокой производительностью. Это набор рабочих в других странах.

Подготовка и обучение - вид образования. Образование - процесс, во время которого человеку передают ценности, умения и знания. Образование - это один из способов распределения людей в жизни в соответствии с их способностями. Уровень образования является одним из трех показателей, составляющих индекс развития человека, включающий также среднюю продолжительность жизни и доход на душу населения. Этот индекс характеризует уровень благосостояния людей.


Организация обучения кадров - важная функция отделов персонала. Цель обучения при поступлении на работу состоит в том, чтобы как можно скорее адаптировать человека к условиям работы в организации, создать условия для получения максимальной отдачи от работника в максимально короткий срок. Обучение обычно осуществляется по определенной программе, которую разрабатывают кадровые службы или по их заказу консультационные фирмы, консультанты.

Компоненты успеха работника в организации можно представить в виде схемы.


Производительность


Работоспособность
Способности Развитие
Уровень способ­ностей Направ­ленность способ­ности Рост Тре­нинг

Умение - это способность к выполнению задачи. Желание - это готовность к выполнению задачи.

Образование связано с материальными затратами, поэтому целесообразно тщательно планировать обучение персонала.

Вновь принятые работники проходят разные формы обучения. Первые два дня знакомятся с фирмой. Затем все работники проходят дальнейшее обучение по индивидуальным программам, например, молодые инженеры - по годичной программе, работники коммерческой службы - по двухгодичной программе.

В последнее время в связи с доступностью профессионального обучения за рубежом многие организации стали активно использовать эту форму.

Задание 13. Анализ основных теорий мотивации.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов наши хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации. Что же такое мотивация?

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

· формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

· процесса мотивации в организациях

· индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними

· изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

· что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия.

· каково соотношение внутренних и внешних сил;

· как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов,

остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том. что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо Знать то какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемыми организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, Осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация то выяснится что это следующие характеристики деятельности:

· усилие;

· старание;

· настойчивость;

· добросовестность;

· направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться , выполняя свою роль в организации. Одному может быть 6езразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям “спустя рукава”, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное) , а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей . Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:

· Физиологические

· Психологические

· Социальные

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности .

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия - Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

· что я должен получить, чтобы устранить потребность;

· что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

· в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

· насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия . На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности . В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

Теория мотивации по А. Маслоу . Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

· социальные потребности - необходимость в социальном

окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и

поддержка;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.


ПОТРЕБНОСТИ

1. В самовыражении

2. В уважении

3. В общении с людьми

4. В безопасности и социальной

5. защищенности

6. Физиологические

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять,

какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

.Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда . С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга . Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы Мотивация
Политика фирмы и администрации Успех
Условия работы Продвижение по службе
Заработок Признание и одобрение результата
Межличностные отношения Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума . Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой- на старом , у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера . Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Рассмотрим особенности обеспечения потребностей на 5-й ступени пирамиды.

Как изменить условия труда, чтобы удовлетворить социальные потребности? Обычно дают пять рекомендаций: 1) создать на работе единую команду; 2) периодически проводить совещания; 3) не разрушать без нужды неформальные группы; 4) создать условия для проявления активности работников вне организации; 5) на работе дать возможность людям общаться.

Для удовлетворения потребности в уважении рекомендуют выполнять следующие правила: 1) предоставлять более содержательную работу; 2) высоко оценивать и поощрять работника; 3) предоставлять работнику дополнительные права и возлагать дополнительные обязанности; 4) продвигать по службе; 5) обеспечивать переподготовку, повышение квалификации.

Для удовлетворения потребности человека в самоуважении рекомендуется поручать ему важную и сложную работу; поощрять развитие творческих способностей.

Фактически перечисленные правила можно рассматривать как методику обеспечения социальных потребностей человека.

Мак Клелланд полагал, что человеку присущи три важные потребности, которые и определяют его поведение. Это - власть, успех, причастность.

Важно учитывать, как разные перспективы в труде влияют на его производительность, с тем чтобы выбрать доминирующий фактор.

На производительность труда влияние оказывают следующие факторы, перечисленные в порядке убывания силы их воздействия: возможность продвижения по службе; повышение заработка; оплата труда по результатам; одобрение хорошо выполненной работы; работа, позволяющая развивать свои способности; сложная работа; работа, позволяющая самостоятельно принимать решения; высокая степень ответственности; интересная работа; работа, требующая творчества.

Задание 14. Особенности мотивирования группы .

Для мотивирования группы, которое частично совпадает с мотивированием работника, следует выяснить вид ее деятельности, степень ее сплоченности или, напротив, разобщенности, нацеленность на работу ее мораль, противоречия, которые могут ее привести к распаду, причины, приведшие к образованию группы, мотивы ее объединения.

При создании группы каждый входящий в нее ищет свою выгоду. Если группа оправдывает ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если кто-то считает, что он может получить то же, что и в группе, в одиночку то его чувство принадлежности к группе ослабевает. Он может оставаться в группе из чувства благодарности, но это недостаточная мотивация. Если личные мотивы, которые работник имел, при вступлении в группу остались неудовлетворенными, то первоначальная мотивация оборачивается антипатией, а подчас и ненавистью

Мотивируя работу группы, прежде всего, нужно подобрать максимально эффективный ее состав. Некоторые исследователи рекомендуют формировать группы, члены которых выполняют как минимум 8 ролей.

1. Председатель (руководитель). Это человек, который осуществляет руководство группой, координирует действия; дисциплинирован, целеустремлен, уравновешен; может быть не одаренным, но творческим человеком; умеет хорошо слушать и говорить; правильно судит о людях и вещах; понимает нужды других людей.

2. Организатор. Это, как правило, люди, которые: легковозбудимы, инициативны, мобильны, влиятельны; берут на себя роль руководителя (председателя) в его отсутствие; стремятся и желают достичь цели; могут быть сверхчувствительны, раздражительны, нетерпеливы; необходимы в группе.

3. Мозговой центр. Это люди, устремленные в себя. Они, кроме того: оказывают влияние на других людей; источник оригинальных идей и предложений; имеют большую силу воображения, самые умные члены команды; невнимательны к деталям; обижаются на критику; часто бывают молчаливы; по характеру сдержанны.

4. Контролер. Это люди, которые: умны (ум скорее аналитический, а не творческий); скрупулезно анализируют идеи и обладают способностью увидеть в аргументации слабые места; менее общительны, чем другие; предпочитают скрывать свои требования; держатся в стороне от команды; необходимы для проверки качества работы; надежны; могут быть бестактными, бесстрастными.

5. Исследователи резерва новых служащих. Это люди, которые: являются популярными членами команды; как экстраверты общительны и склонны к риску; приносят в группы новые контакты, идеи, усовершенствования; не являются творческими людьми; не стремятся захватить бразды правления в свои руки; нуждаются в группе, их вкладом пользуются другие.

6. Трудоголики. Это: практические организаторы всей деятельности группы, организации, превращают идеи в выполнимые задания; работники, сильной стороной которых является умение составлять графики, диаграммы, планы; методичные работники, эффективные в своей деятельности; люди, внушающие доверие; не лидеры; умелые и исполнительные работники.

7. Координаторы группы. Это люди, которые: сплачивают всю команду, поддерживают других, выслушивают их, поощряют, вникают во все детали и тонкости; понимают все, вносят во все чувство гармонии и согласия; популярны и приятны; не стремятся к: соперничеству; которых не замечают, когда они есть, и ощущают их нехватку, когда их нет.

8. Детерминатор. Это люди, которые: проверяют все детали; беспокоятся о выполнении графиков; досаждают другим призывами, обязательностью что-то делать: упорно систематически работают; без которых команда не могла бы ничего закончить в срок.

Найти людей, каждый из которых мог бы эффективно выполнять одну из перечисленных ролей, достаточно сложно. Нередко одну роль выполняют, например, два человека. Тем не менее учитывать эту модель при формировании группы весьма полезно.

Задание 15. Характеристика видов конфликтов и пути их разрешения.

Виды конфликтов

в зависимости от

способа разрешения природы возникновение направленности воздействия степени выраженности количества участников

антагонистические

компромиссные

социальные: национальные этнические

межнациональные организационные эмоциональные

вертикальные горизонтальные открытые скрытые потенциальные Внутриличностные межличностные межгрупповые

В связи с тем, что возникновение конфликтов неразрывно связано с различными сторонами деятельности человека количество и разнообразие конфликтов достаточно велико. Для того, чтобы легче ориентироваться в многообразии конфликтов и иметь возможность выбрать адекватный метод воздействия, диагностики и управления проведем их классификацию. На представлена классификация конфликтов в зависимости от ряда факторов- способа разрешения, природы возникновения, последствий для участников, степени выраженности, количества участников

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: воина до победы, полное поражение противника в споре.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты представляют собой высшую стадию развития противоречия в системе отношений людей социальных групп, институтов. Они характеризуются усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей, коллективов, индивидов. Такие конфликты предполагают наличие значительного промежутка во времени между объективными причинами, породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий.
Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

Эмоциональные или личностные конфликты характеризуются тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов Происходит совмещение (замещение) препятствия к достижению целей и личности, которая, по мнению индивида мешает ему эту цель достичь. Пример: столкновения в очередях, в домашних условиях, внешне не всегда мотивированные

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные - предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта: начальник -подчиненный, вышестоящая организация - предприятие, малое предприятие - учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики - потребители

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими.

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньшего». Например, работнику поручили срочную работу, а у него дома проходит капитальный ремонт и требуются постоянные уходы с работы. Либо - это выбор одной из альтернатив, каждая из которых имеет свои «плюсы» и «минусы»: поехать в отпуск или купить новую мебель. На выбор правильного решения при внутриличностном конфликте человек может затратить много сил и временя, резко возрастает эмоциональное напряжение, а перед принятием решения поведение личности может стать неконтролируемым.

Межгрупповые и межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой или групп между собой.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и т.д.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму
поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «сходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5.Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6.Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные
документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить
будет намного сложнее.

Задание 16. Анализ методов оценки результативности управленческого труда.

При рассмотрении сущности и содержания эффективности управле­ния предприятием необходимо учитывать целенаправленность управлен­ческой деятельности, которая отражает степень достижения поставлен­ных целей. В общем понимании эффективность характеризуется определенным соотношением результата с целями или результата с за­тратами на его получение, то есть является относительной величиной.

Достижение любых целей требует определенной деятельности, кото­рая характеризуется: пространственно-временной определенностью, сти­хийностью или планомерностью, самостоятельностью или подчиненно­стью. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизи­тельно эффективность может быть определена еще до начала самой дея­тельности как потенциальная, реальная же эффективность зависит от сте­пени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов. Поскольку для достижения эффективности управления при­меняются различные методы и способы, необходимо оценивать также и их эффективность. Характеристика методов и способов достижения эф­фективности управления предприятием приведена в таблице.

Эффективность как степень достижения целей управления можно оценить с помощью выгодности получаемого результата и экономично­сти деятельности по достижению поставленных целей.

Показатели, используемые для измерения и оценки эффективности, целесообразно рассмотреть отдельно по моделям закрытых и открытых систем управления. Измерение эффективности, по моделям закрытого типа основывается на показателях, отражающих использование внутренних ресурсов, используемых в производстве. Главное внимание уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск продукции на единицу затрат. При этом обеспечивается качество, удовлетворение спро­са, низкие цены и затраты, а также эффективное распределение ресурсов, продукции или услуг.

Методы и способы достижения эффективности управления

Методы Способы и действия по управлению
1 2
Заблаговременное создание необходимых условий Выбор предпочтительных позиций в соответствую­щих областях деятельности, предотвращение или ос­лабление влияния неблагоприятных обстоятельств
Своевременность управленческих решений Выбор эффективных решений и удачного момента их реализации, предотвращение неоправданных переры­вов и потерь времени
Наличие свободы маневра для предотвращения тупиковой ситуации Обеспечивается постоянной готовностью к внедре­нию изменений руководства и персонала, поиском ре­зервов, созданием условий для наиболее полного ис­пользования всех возможностей в деятельности
Максимальная автома­тизация и компьютери­зация производствен­ных и управленческих процессов Позволяет повысить эффективность труда менеджера при анализе больших потоков информации и выбрать наиболее рациональное решение, а также обеспечить эффективные коммуникации в системе управления
Отказ от индивидуаль­ной специализации труда Специализация дополняется расширением круга тру­довых функций, которые каждый работник выполняет на рабочем месте, овладением новых и смежных про­фессий
Благоприятный морально-психологический климат Позволяет работникам отождествлять цели предпри­ятия или подразделения с индивидуальными целями. При формулировке целей руководитель должен учи­тывать личные цели и интересы работника. Исходя из достижения этих целей, оценивается эффективность управления.

Показатели эффективности рассчитываются по отношению к прибы­ли и характеризуют рентабельность использования ресурсов предприятия. Степень использования ресурсов (текущих издержек) определяется путем сопоставления издержек с объемом продаж. Эффективность ис­пользования различных ресурсов можно оценить показателями ресурсоотдачи, определяемыми на основе сопоставления результата с расходом различных ресурсов.

В методологии оценки эффективности управления используется так­же система показателей, позволяющих определить степень достижения поставленных целей управления за счет повышения производительности труда, формирования и обеспечения качества трудовой жизни.

В системах открытого типа измерение эффективности производится с учетом факторов внешней среды. Главное внимание при оценке уделяет­ся способности предприятия привлекать и экономично использовать ре­сурсы, быстро реагировать на изменения во внешней среде и гибко адап­тироваться к условиям этих изменений. В то же время предприятия должны стремиться получить максимальный эффект от взаимодействия с внешней средой, который в зарубежной практике оценивается следую­щими показателями:

экономическая эффективность деятельности предприятия и системы управления;

внутренняя интеграция и координация процессов управления;

адаптивность и скорость реагирования на внешние воздействия;

уровень использования человеческого капитала.

Эффективность управления предприятием зависит от эффективности груда руководителя, основным критерием оценки являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они изме­ряются различными показателями, на которые влияют технические, организационные, экономические решения. Действия этих решений наиболее эффективные тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают товарищескую взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом и улуч­шают социально-психологический климат. Таким образом, эффектив­ность труда руководителя оценивается социально-психологическими и производственно-экономическими показателями.

Исследование подходов к оценке эффективности управления пред­приятием позволяет сформировать систему общих критерием, характерн­стика которых приведена в таблице.

Иерархия критериев оценки эффективности управления

Наименование критерия Сущность и содержание
1 2
Внутренняя эффективность Оценивается с точки зрения возможностей управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом)
Внешняя эффективность Характеризует адаптивность предприятия и гибкость сис­темы управления
Общая эффективность Оценивается с точки зрения совокупных возможностей предприятия
Рыночная эффективность Показывает насколько полно удовлетворяются запросы по­требителей и других заинтересованных субъектов
Оптимальная эффективность Характеризует рациональное использование всех ресурсов предприятия
Стратегическая эффективность Отражает степень достижения целей управления
Тактическая эффективность Характеризует экономичность решений по использованию ресурсов на предприятии
Коммерческая эффективность Оценивается путем соотношения финансовых результатов и затрат на их получение, характеризует решения по дос­тижению требуемой нормы доходности
Бюджетная эффективность Определяется как превышение доходов над расходами при реализации проекта по совершенствованию управления предприятием
Экономическая эффективность Учитывает затраты и результаты деятельности предпри­ятия, затрагивающие интересы всех участников
Интегральная эффективность Определяется путем произведения показателей, исполь­зуемых для оценки эффективности предприятия и системы управления

При построении системы менеджмента предприятия важное место за­нимает оценка внутренней эффективности процессов управления, которая показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике целей предприятия и отдельных групп. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли, доли рынка и обеспечения конкурентных преимуществ .

В зарубежной практике часто при оценке эффективности управления используют показатель максимизации темпов продаж, рассчитанный в соответствии с двумя переменными: инвестициями и прибыли. Ис­пользование этих переменных как независимых объясняется тем, что ин­вестиции формируются как из прибыли, так и из внешних источников финансирования. Максимизация темпов продаж в ближайшей перспекти­ве может привести к снижению нормы прибыли, но в долгосрочном плане она обеспечивает рост объема прибыли.

Внутренняя эффективность управления предприятия всецело зависит от уровня совокупной производительности труда. Повышение индивиду­альной производительности труда должно обеспечиваться действующим на предприятии механизмом мотивации. Рост производительности всей производственной системы зависит от использования методов научной организации труда, степени технического оснащения производства, ра­циональности использования ресурсов и эффективности методов управ­ления.

С учетом двойственной природы производительности система управ­ления должна строиться на основе эффективной мотивации труда при ра­циональном сочетании горизонтального и вертикального его разделения и на основе используемых производственных и информационных техно­логий. Следовательно, эффективность управления предприятием зависит от уровня эффективности управления персоналом и уровня эффективно­сти управления организационно-техническими элементами производст­венной системы.

В стратегическом анализе показатель производительности важен как составляющий при определении уровня затрат на единицу продукции. Так как в общем понимании эффективность отражает результативность управления производством, то для получения прибыли стоимость про­дукции должна превышать затраты на ее изготовление. Следовательно, в эффективном производстве соотношение данных показателей должно быть больше или равно единице, т.е. эффективность достижения целей управления определяется понятием «эффективность затрат». Целесооб­разно, чтобы для всех подразделений предприятия была разработана еди­ная процедура определения производительности и эффективности.

Важнейшими механизмами управления эффективностью деятельности являются процессы мотивации работников и обратные связи, с помощью которых происходит приспособление предприятия к меняющими и условиям. В этих процессах активно участвуют не только менеджеры, ни и все заинтересованные группы как внешние (потенциальные инвесторы, кредиторы, потребители и поставщики), так и внутренние (рабочие, профсоюзы и неформальные группы).

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий