Является частью ситуационного анализа, складывается из анализа сильных и слабых сторон развития исследуемого объекта в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды, позволяет определить актуальные проблемные области, узкие места, шансы, опасности, связанные с исследуемым объектом, с учетом факторов внешней среды.
Сильные стороны организации – это база, на которую компания опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. В качестве примеров сильных сторон компании Томпсон и Стрикленд предлагают выделять следующие факторы: выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, хорошая репутация у покупателей, высокая квалификация, возможность получения экономии от роста объема производства, защищенность от сильного конкурентного давления, подходящая технология, преимущества в области издержек и конкуренции, наличие инновационных возможностей и возможность их реализации, а также проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны организации должны являться предметом пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное для того, чтобы избавиться от них. Примерами слабых сторон компании являются: отсутствие ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, очень узкая производственная линия, отставание в области исследования и разработок, слабое представление о рынке, конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности.
Возможности определяются как нечто, способствующее благоприятному развитию компании. Примерами возможностей являются: выход на новые рынки или его сегменты, увеличения разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, ускорение роста рынка, возможность перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди конкурирующих фирм.
Угрозы – это то, что может нанести ущерб компании, лишить его существующих преимуществ. В число примеров угроз входят: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и вкуса покупателей, неблагоприятные демографические изменения.
На основании анализа различных сочетаний сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями, формируется проблемное поле исследуемого объекта.
Проблемное поле – это совокупность проблем, существующих внутри исследуемого объекта, в их взаимосвязи друг с другом и с факторами внешней и внутренней среды.
Методика SWOT-анализа включает составление так называемой матрицы стратегий, которая строится после определения S, W, O, T (Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы)):
SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей;
WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны с целью избежать угроз;
WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны с целью избежать угроз.
В результате из перечня таких мероприятий возможно выработать последовательную стратегию действий для решения развития конкретного объекта (компании, предприятия или структуры).
Таким образом, данный метод анализа дает общую оценку сильным и слабым сторонам компании, возможностей и угроз. Он является удобным инструментом структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. Здесь стоит отметить, что отличие SWOT-анализа от PEST заключается в том, что в то время как PEST-анализ занимается изучением рынка, SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке.
1.3. Анализ пяти сил Портера
«Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция везде одинакова, что позволяет использовать общий подход для ее анализа. Профессор гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции.
1. Конкуренция между участниками отрасли
2. Угроза со стороны новых конкурентов
3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей
4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними
5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними».
[Томпсон-мл., Артур, А., Ситрикленд III, А., Дж. 2007]
Под конкуренцией между участниками отрасли имеется в виду угроза интенсивного соперничества. С ростом многочисленных, сильных или агрессивных конкурентов привлекательность рыночного сегмента падает. Также сегмент менее привлекателен, если уровень продаж товаров в нем стабилизировался или снижается, если увеличение производственной мощности не может осуществляться планово, а только ступенчато, с большими перепадами, если высоки барьеры на выходе или уровень постоянных издержек или если конкуренты сильно заинтересованы в том, чтобы удерживать свои позиции в данном сегменте. Для такого рода рынков характерны частые ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых товаров, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.
Под угрозой со стороны новых конкурентов понимается появление новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров входа-выхода. Наиболее привлекательным является тот сегмент, в котором высокие входные барьеры и нет препятствий на выходе, появление новых участников маловероятно, а неуспешные фирмы имеют возможность без особых проблем перепрофилировать производство. При высоких барьерах входа-выхода отрасль имеет высокий потенциал прибыли, но вместе с тем увеличивается риск, так как менее успешные компании, оставшиеся на рынке, вынуждены вести борьбу до конца. Если же барьеры входа-выхода низки, фирмы без особых затрат приходят в отрасль и покидают ее, а доходы в этом случае относительно невысоки, но стабильны. Наихудшим случаем является та ситуация, при которой низкие барьеры на входе и высокие – на выходе. В этой ситуации компании, пришедшие на рынок в период благоприятных условий, становятся заложникам неблагоприятной рыночной ситуации. В результате, появляется хронический излишек производственных мощностей и снижается прибыль всех участников.
Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей подразумевает под собой то, что сегмент теряет привлекательность, когда в нем конкурируют субституты или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибыль фирм, им приходится внимательно отслеживать тенденции динамики цен. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или возрастает конкуренция, то следствием становится снижение цены и прибыли в оцениваемом рыночном сегменте.
Конкурентное давление на компанию со стороны поставщиков зависит от двух факторов: во-первых, способности поставщиков оказывать давление на потребителя в смысле изменения условий и сроков поставок в свою пользу; во-вторых, уровня взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли. Привлекательность рыночного сегмента снижается с ростом возможности поставщиков повышать цены или сокращать объемы поставок фирме-покупателю. Власть поставщиков возрастает с ростом их уровня концентрации или организованности; уменьшением количества товаров-субститутов, когда издержки переключения на других поставщиков велики и когда существует возможность обратной интеграции поставщиков. Наилучшим способом защиты является построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.
Степень конкурентного давления со стороны компаний-потребителей зависит от двух факторов: возможности потребителя диктовать условия и цены поставок и уровня конкурентной значимости взаимодействия между производителями и компаниями-потребителями. С ростом рыночной власти покупателя привлекательность сегмента падает. Компании-потребители оказывают сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать для себя выгодные цены, качество, сервис и другие условия сделок.
Данная модель позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в данной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Наиболее опасной конкуренцией является та, все пять факторов которой создают на рынке жесткие условия; прибыльность почти всех участников падает до нуля и ниже. Рассматривая прибыльность, крайне непривлекательной ситуацией является та, при которой очень сильно соперничество между продавцами, низкие барьеры вхождения на рынок, высокая конкуренция среди продуктов-заменителей, а на условиях сделок продавцы и компании-покупатели оказывают одинаковое давление. Если же все факторы конкуренции незначительны, то конкурентная структура отрасли является благоприятной и обещает высокую прибыль. С точки зрения прибыльности , в идеальной конкурентной среде ни поставщики ни компании-потребители не могут диктовать условия при заключении контрактов, отсутствуют достойные товары-заменители, входные барьеры в отрасль достаточно высоки, а конкуренция между действующими игроками умеренная.