Интересно проанализировать взаимоотношения фирм «большой шестерки» с российскими фирмами. Зачастую им предлагается то же самое (что и со стороны российской консалтинговой фирмы), но за другие деньги.
С точки зрения реинжиниринга русской жизни русские компании имеют колоссальное преимущество перед западными фирмами, но они пытаются «взять числом», в их московских представительствах уже работает по несколько сотен человек. Хотя, серьезно говорить о конкуренции между западными и российскими консалтинговыми фирмами все равно, что сравнивать боксера-тяжеловеса с бегуном-марафонцем. Все зависит от того, насколько близки они по своим умениям и в каком виде спорта собираются соревноваться. Впрочем, антагонизма пока не наблюдается. Западные фирмы уже "въезжают" в российскую специфику, их специалисты адаптируются на конкретных проектах, иногда "на один танец" привлекаются и российские фирмы-партнеры.
Говоря об отношении самих клиентов к западным консалтинговым фирмам, нельзя не вспомнить два наиболее распространенных среди руководителей предприятий мифа об иностранных консультантах:
Они [зарубежные консалтинговые фирмы] не стараются, а точнее не могут, разобраться в нашей российской действительности, и навязывают свои типовые решения, исходя из опыта деятельности на других рынках, что не приносит достаточного эффекта;
Нанимая западную консалтинговую фирму, российское предприятие получает 100% гарантию успеха.
Эти высказывания являются взаимоисключающими, что, на мой взгляд, вполне допустимо. Корни таких фраз следует искать в чьем-то позитивном (либо негативном) опыте сотрудничества с западными фирмами. Из это можно сделать следующие выводы:
Западная консалтинговая фирма — это не панацея от всех бед;
Накладки, ошибки, просчеты имеют место в работе любого консультанта, независимо от страны «рождения»;
Безусловно, одни фирмы хуже другие лучше разбираются в российских традициях и условиях ведения бизнеса;
Возможно, что суммы гонорара за выполненную работу не всегда соответствуют объему.
Выбирая себе консультанта необходимо хотя бы примерно представлять какой объем и виды работ придется ему выполнять. Система «чем дешевле – тем лучше» здесь вряд ли уместна и многое, при выборе будущего специалиста, зависит от управляющего. Привлечение зарубежных консалтинговых фирм не всегда оправдано – возможно что с подобной работой справится и русская фирма. Единственное, что можно посоветовать российскому менеджеру это принятие во внимание большего количества факторов. Не стоит забывать что это и есть его основное занятие.
3 Перспективы консалтинговых услуг в России
Специалисты представляют консалтинговую деятельность в следующих областях: консультированием антикризисного управления (в разных вариантах), свободными экономическими зонами, у нас есть эпизоды работы с муниципалитетами и с территориальным руководством, а также в области инвестиционного проектирования
Разумно осмыслять консультирование не как деятельность, а как мыследеятельность, что консультирование как вид активности - достаточно универсальный и имеющий массу специализаций процесс. Это прежде всего процесс развития содержательной коммуникации и прикрепления к коммуникации знаний, деятельности, инструментов и средств. Если обсуждать это понятие в актуальном жанре, то можно сказать так: к коммуникации, а не, например, к оргструктурам и тем более к административным структурам.
То есть: когда мы имеем дело с тем, что в сложных и содержательных процессах деятельности, требующих участия мышления и организованного знания (принятие решений, организация деятельности или, например, разрешение конфликтных ситуаций), возникают элементы, нагруженные коммуникацией, и несколько субъектов этой коммуникации начинают что-то выяснять не через систему своих полномочий, организационных возможностей и т. д., а через суждение и анализ - тогда и возникает процесс консультирования.
Из этого следует, что он может происходить и без консультантов. Если, например, в крупной корпорации развит коммуникационный процесс, то можно считать, что один директор консультирует другого. Однако, надо отличать эту ситуацию от штатной ситуации совещания или обмена мнениями в рамках работы органа управления корпорацией, где все сидят в своих функциональных местах или в позициях и просто сообщают друг другу свое решение. И только в тот момент, когда появляется некое содержание, которое шире, чем возможности суждения каждой отдельно взятой позиции, - тогда (может быть) состоится и процесс консультирования (если коллеги умеют это делать и понимают необходимость этого). Вообще, начиная с определенного уровня принятия решений, консультации традиционно истребуются и получаются (или не получаются) массой самых разных субъектов. Вообще, консультироваться принято: сначала обсудить ситуацию, а потом уже принимать решение.
Во всем этом очень интересна роль консультанта, который не является членом корпорации или тем, кто уже включен в процесс подготовки и приятия решения, - а приходит со стороны. Это интересная фигура. Я думаю, что нет смысла рассматривать ее как профессию, потому что опять-таки консультантом может быть почти любой, кто сумел, с одной стороны, включиться в коммуникативный процесс, а с другой стороны, сумел сделать его более содержательным, интересным и эффективным (если можно так сказать), чем до его появления. В этом смысле предел консультационной позиции совпадает с пределом возможностей содержательной коммуникации в мыследеятельности.
Можно проследить несколько выводов. Во-первых, это означает, что на массовидном уровне люди самой разной ориентации и первоначальной профессиональной подготовки могут уйти в консультанты (что, собственно, и происходит).
Во-вторых, меняются и сами организации. Те корпорации и оргструктуры, в которых есть люди, понимающие необходимость модернизации и развития самих технологий принятия решений, активно ищут консультационную деятельность, желая, чтобы она у них была. И это происходит в разных вариантах. Например, некоторые создают свои консультационные фирмы, а затем просто инкорпорируют их.
В этом случае спрашивается, чем же такая фирма отличается от любого другого отдела корпорации? Ответ заключается в том, что - если она работает по-настоящему, - коммуникация в этой корпорации немного иначе устроена: в процессе принятия решения учитывается и рассматривается мнение экспертов и аналитиков, а само взаимодействие оргуправленцев устроено таким образом, что сначала обсуждается проблема, а уж затем ищется решение.
Значит консультанта тоже могут консультировать?
Тот, кто называет себя консультантом, должен объявить себя и консультируемым абсолютно по всем вопросам. Он инстанция консультирования, а не источник. Не надо думать, что консультант - это самый знающий. Вопрос заключается только в том, есть ли вообще с вами о чем разговаривать. Если вы этот барьер преодолеваете, возникает параллельная коммуникационная структура. Она может не понравиться корпорации или понравиться - это уже дело другое. Но консультирование имманентно и самодостаточно.
Заключение
Несомненно, консалтинг в России существует, хотя и нельзя сказать что данный сегмент рынка процветает. Как и в большинстве других случаев, развитие данной области находится на стадии становления. Это очень важный этап, как для заказчиков, формирующих спрос, так и для исполнителей, ответственных за предложение на рынке. Во многом ситуация обострена глобальным экономическим кризисом августа’98. Многие консалтинговые фирмы «погибли», так и не успев реализовать свои возможности. Значительно «похудели» и без того скудные кошельки российских предприятий. Вместе с тем, среди экономистов бытует мнение, что такая ситуация — не самый худший вариант. При этом, делаются ссылки на то, что в условиях кризиса происходит естественный рост конкуренции, провоцируемый, во-первых, сокращением числа участников рынка, во-вторых, снижением спроса на услуги со стороны потенциальных заказчиков. Клиентов начинают «беречь». Кроме того, как следствие, прогнозируется рост профессионализма в среде консультантов.
Учитывая свой, уникальный, путь развития, России в данной ситуации не может ссылаться и руководствоваться мировым опытом. Строить какие-либо прогнозы очень сложно. Поживем — увидим. Понятно одно — любой кризис, будь-то политика или экономика, воспринимается с трудом. Особенно, если речь идет об отрасли, еще неокрепшей и не достигшей должного уровня развития.
Хочется верить, что те, кто остался «на плаву», не «бросят» руль и продолжат свою деятельность.
Другой вопрос — поиски решений насущных проблем.
Найти идеальное решение — задача из разряда невыполнимым. В этом случае, можно искать решение оптимальное, посредством которого необходимость в устранении других проблем отпала бы сама собой. Я предлагаю изменять не составляющие системы, а саму систему и подходы к ее организации. В конце концов, все проблемы сливаются в одну – создание развернутой, доступной, понятной и популярной системы бизнес-консультирования, направленной на решение различных экономических вопросов, как внутри предприятия, так вне его.