Планування діяльності органу державної влади (стр. 12 из 17)
Рішення питання про вибір адекватного підходу щодо предмета дослідження складається не в їхньому протиставленні, а в пошуку об'єднуючих факторів. Непоганий результат дає атестація кадрів регіонального управління.
Саме атестація може бути основним методом аналізу стану персоналу державної служби і тенденцій його адаптації до нових соціально-економічних умов. Перевага цього методу полягає в комплексному підході, різноплановому відображенні складної праці керівника. Атестація дає можливість одержати інтегровану оцінку ділових і особистісних якостей працівника, його професійного і соціального самопочуття, а також реального внеску в результати діяльності державних установ.
У процесі атестації державних службовців досить ефективним є метод "самооцінки", та "оцінки" службовця керівником, на засадах більшої оцінки якостей.
Наприклад, до професіоналізму і компетентності державного службовця ми віднесли здатність роз'ясняти закони, дати пораду по їхньому застосуванню в конкретній ситуації, здатність упроваджувати в життя політику реформ і ін.
До ділових здібностей - уміння планувати роботу, розподіляти завдання під силу і можливості виконавців, оперативно приймати рішення і т.д.
До особистісних характеристик - уміння викликати прихильність до себе людей, здатність по-діловому, бездоганно поводитися, уміння в конфліктних ситуаціях зберегти витримку та ін.
Суть підходу полягає в тім, щоб протиставити оцінку (за п'ятибальною системою) безпосереднього керівника посадової особи і його самооцінку. Це дає можливість визначити середній показник і скласти думку про якості державного службовця.
Для вивчення професійного і соціального самопочуття державних службовців може використовуватися, по-перше, метод тестування.
Кількісні показники, отримані в результаті тестування, дають підставу зробити такі висновки:
1. Робота задовольняє, є потенціал зростання атестованого.
2. Робота частково задовольняє, потрібна переоцінка установок атестованого.
3. Робота не задовольняє, доцільно подумати про перехід на інше місце службової діяльності атестованого.
Крім того, результати тестування дозволяють одержати додаткову інформацію стосовно професійних, ділових і особистісних якостей керівників і фахівців місцевої адміністрації [41].
Для складання соціального портрета державних службовців, по-друге, застосовується метод анкетування. "Анкета державного службовця", повинна включати такі блоки питань: соціально-демографічний; пов'язаний з питаннями загальної і фахової освіти службовців, рівнем управлінської підготовки. Тут же фіксувалися форми підвищення кваліфікації; включає питання про стаж і досвід роботи на адміністративних посадах; дає можливість виявити мотиви приходу на державну службу, а також заохочення і стягнення працівника.
Таким чином, метод анкетування дозволяє скласти соціальний портрет персоналу місцевої адміністрації, визначити рівень їх підготовки, мотиви приходу в регіональні органи управління, одержати загальну інформацію про професійні і ділові якості атестованого.
У ході дослідження може бути використаний також формалізований висновок безпосереднього керівника про роботу атестованого, у якому даються характеристики і висновки про придатність державного службовця, а також рекомендації з його професійного зростання.
Підвищення ефективності діяльності державної установи залежить від багатьох чинників. Серед них важливе місце займає задоволеність громадян, які звертаються з тим чи іншими питаннями у сфері державної установи.
Існують методи, які дають можливість оцінки діяльності установи незалежно від профілю, надання послуг і масштабів діяльності. До них можна віднести "завдання-результат" та "завдання-результат-витрати". Але оцінити задоволеність населення за їх допомогою навряд чи можливо. Тому розповсюдження мають такі методи оцінки ефективності, як "параметричний", "факторів ефективності неефективності", "визначення ступеня задоволеності попиту населення (клієнтів) державної установи".
Параметричний метод передбачає співвідношення двох чинників:
1. Попередній стан відвідувачів (до відвідування установи).
2. Сучасний стан відвідувачів (клієнтів) (після відвідування установи).
Різниця між ними і є результат, який може свідчити про ефективність діяльності установ, кваліфікацію персоналу та ін. При цьому можна сказати про поточну ефективність. Метод може бути використаний при оцінці ефективності роботи центрів зайнятості, відділів соціальної допомога, субсидій та інших.
Метод чинників ефективності/неефективності дозволяє систематизувати чинники.
При цьому чинники неефективності поділяються на три групи:
1. Чинники, практичне вирішення яких не залежить від установ.
2. Чинники, практичне вирішення яких залежить від установ.
3. Чинники, які знаходяться на кордоні "своїх" і "чужих".
Після одержання загальної оцінки визначаються середні значення за кожним із запитань, що надали респонденти (індекси задоволеності населення згідно із запитанням Ізі). І тоді індекс загальної задоволеності (Ізі) визначається за формулою.
де Ізі - індекс задоволеності населення цим питанням, kt - порядковий номер 1-го завдання (тобто kt =1, кt=2,..., кn= n) - кількість завдань.
Значення індексу задоволеності коливатимуться в межах від 1 до 5. Змістовно значення індексу в інтервалі 1<Ізі>2 означають, що РДА не справляється із своїми завданнями і робота є неефективною: в інтервалі 2<Ізі>4- робота може бути визнана як задовільна; знаходження індексу в інтервалі 4<Ізі>5 означає, що РДА добре справляється із всіма своїми завданнями.
Оцінку ефективності можна отримати шляхом розрахунку загальної задоволеності населення, яка підраховується декількома способами шляхом закритого питання.
Для розрахунків використовується показник максимізації, тобто бажаний з точки зору суспільства явища, та мінімізації - небажаний.
1. Для цілей, передбачаючи максимізацію:
N1 - кількісна характеристика явища, що визначається; N2 - кількісна характеристика його середовища.
2. Для цілей, передбачаючи мінімізацію:
де М1 - кількісна характеристика явища, що визначається;
М2 - кількісна характеристика його середовища.
Розрахунок показників залежить від питання, яке закладено в лист опитування. Наприклад, якщо оцінне питання включає п'ять відповідей, тоді:
де К1 - кількість відвідувачів з оцінкою "цілком задоволений";
К2 - кількість відвідувачів з оцінкою "скоріше задоволений";
К3 - кількість відвідувачів з оцінкою "десь задоволений";
К4 - кількість відвідувачів з оцінкою "скоріш не задоволений";
К5 - кількість відвідувачів з оцінкою "незадоволений";
Кзаг - загальна кількість респондентів.
Якщо в листі опитування три відповіді, тоді
Розрахунки показників мінімізації та максимізації характеризують рівень задоволення населення діяльністю державних органів за допомогою непрямих питань.
3.2 Використання сучасних поглядівщодо моделювання і оперативного календарного планування ресурсів
Моделювання типу «що... якщо...» стало популярним засобом у менеджменті проектів. Воно дає змогу плановикам варіювати певні параметри і визначати вплив їх на проект. Ці процедури передбачені відповідним програмним забезпеченням.
Дані моделі використовують у таких ситуаціях:
– обмеженості часу;
– обмеженості ресурсів;
– зміни режиму роботи (робочий тиждень збільшується на один день);
– збільшення кількості ресурсів;
– скорочення тривалості виконуваних робіт;
– поділу роботи на дві або більше частин;
– визначення додаткових затрат при використанні субпідрядників.
Таке моделювання дає змогу передбачити майбутнє і відкриває шлях до ефективного планування і контролю.
Згладжування ресурсних гістограм.
Згладжування ресурсних гістограм має на меті поліпшити завантаження ресурсів (особливо коли їх не вистачає) зсуненням календарних строків виконання робіт у межах запасу часу.
Перший крок - обрати ресурс, який підлягає згладжуванню, оскільки водночас неможливо змінити більш ніж один ресурс.
При цьому треба звернути увагу на:
– ресурс, який найбільш перевантажений;
– ресурс, який найбільше використовується у проекті;
– найменш гнучкий ресурс (який наймаємо з іншої компанії або навіть країни);
– ресурс, який потребує найбільших витрат по найму.
Після згладжування гістограми відповідного ресурсу необхідно перепланувати календарний план робіт і потребу в ресурсі.
Шляхи згладжування:
– зміна логічних зв'язків;
– зміщення некритичних робіт у межах запасу часу.
Аналіз ресурсів потребує значної кількості математичних обчислень, тому, як правило, він виконується за допомогою комп'ютерних програм.
При цьому необхідно виконати три кроки:
Крок1-й: визначити, звідки можна взяти інформацію (тобто де міститься інформація про ресурси);
крок 2-й: встановити пріоритети у розподілі ресурсів. Хоча важко вести мову однозначно про «правильний» чи «оптимальний» розподіл ресурсів, при реалізації великих проектів, коли неможливо в ручному режимі вирішити ці питання, користуються також шкалою пріоритетів: