Понятие менеджмента. История управленческой мысли (стр. 8 из 13)

« Механизм управленческого решения»

1. Понятие управленческого решения
2. Система разработки, принятия и реализации решений.
3. Выявление и выбор альтернативы.
4. Групповые методы принятия решения
5. Организация выполнения решения.
6. Управление реализацией решения.

-1-

Управленческое решение – это оформившееся понимание необходимости предпринимать (или не предпринимать) целенаправленные действия для устранения возникшей проблемы.

Составляющие управленческого решения:

1. Субъект – лицо или орган, принимающий решение
2. Объект – отдельный исполнитель или коллектив, которому надлежит выполнить принятое решение.
3. Предмет решения – содержание решение, определяющее, что и когда конкретно должно быть сделано.

Основные аспекты управленческих решений:

1. Правовой аспект – управленческое решение является реализацией власти субъекта управления и его права распоряжаться и использовать ресурсы организации. При этом решение создает ситуацию ответственности: субъект ответственен за возможные неблагоприятные последствия, а исполнители за полное и своевременное исполнение решения.
2. Социальный аспект – управленческие решения принимаются людьми, отражают и затрагивают человеческие интересы. Принятие и реализация решения обязывает к социальным формам взаимодействия внутри самого коллектива, а результаты решения нередко касаются социальных отношений вне организации и непосредственно влияют на них.
3. Психологический аспект – управленческое решение представляет собой результат мыслительной деятельности, которая весьма индивидуализирована. Качество решения зависит от глубины мышления, что, в свою очередь, связано со знаниями и опытом менеджера, а иногда от его убеждений и ценностей.

-2-

Система разработки, принятия и реализации решений:

1. Диагностический анализ реальных и потенциальных проблем – выявляются симптомы, свидетельствующие о наличии проблемы или предстоящее ее возникновение. К общим симптомам, указывающим на наличие проблемной ситуации, относятся: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, высокие издержки, текучесть кадров, аварийность и травматизм, а также различные нарушения технологического режима, многочисленные конфликты в организации и т.д. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде и способствует сокращению числа факторов, которые следует учесть при обосновании решения.
2. Выявление и характеристика альтернатив для разрешения проблем
3. Выбор альтернативы подлежащей реализации
4. Организация выполнения выбранного решения
5. Мотивирование исполнения решения
6. Организация информационной связи между исполнителем решения и инициатором его, т.е. режим обратной связи.
7. Текущее управление реализацией решения и ликвидация отклонений в процессе его исполнения
8. При выявлении невозможности устранить недопустимые отклонения путем реализации данного решения – переход к пункту 1 и повторение вышеприведенной последовательности пунктов 1-8

Данная схема отражает преемственность решений и циклический характер связанных с ними работ. Она реализуется в проблемных ситуациях, под которыми понимается, что состояние процесса или объекта недопустимо отличается от желаемого. Преемственность и цикличность решений обусловлены тем, что возникновение проблемной ситуации всегда связано тем или иным образом с предшествующими решениями, а иногда является прямым следствием последнего.

-3-

В том случае, если корни проблемы лежат во внешней среде организации выявление альтернатив управленческого решения представляет собой определение целесообразности осуществления тех или иных мероприятий по преобразованию внутренней среде организации сообразно потенциальным или произошедшим изменениям во внешней среде. Изменившиеся условия являются ограничением для количества рассматриваемых альтернатив, однако во многих случаях приходится апеллировать с многочисленной их совокупностью. В некоторых ситуациях целесообразно и необходимо прибегнуть к их фильтрации. В этом случае отсекаются альтернативы, которые по тем или иным соображениям заведомо считаются бесперспективными.

Выявление альтернатив может представлять самостоятельную задачу, когда организация сталкивается с неординарной, ранее не встречавшейся проблемой. В данной ситуации весьма эффективны коллективные методы решения проблемы.

Выбор альтернативы - представляет собой процесс оценки и сопоставления результатов реализации каждой из них. Для этого необходимо установить соответствующие стандарты и критерии, характер которых определяется миссией организации. На основе этого должен быть очерчен круг решаемых задач и установлены временные рамки, отводимые для решения проблемы.

Методы анализа альтернатив:

1. Матрица управленческих решений – разновидность контрольного списка альтернатив с аргументами «за» и «против» с фиксацией веса каждого фактора, определяемого экспертным путем. Это позволяет получить сравнительные оценки альтернатив по каждому фактору и вывести интегральную оценку для каждой из них.

Матрица для принятия решений

Альтерна- тивы	Критерии	Значимость критерия	Оценка альтернативы по данному критерию	Значимость, умноженная на оценку	Сумма произведений по данной альтернативе
№1	Критерий А Критерий В Критерий С	1 3 4	2 5 4	2 15 16	33
№2	Критерий А Критерий В Критерий С	1 3 4	1 2 5	1 6 20	27

1. Метод построения дерева решений – каждому решению придается определенный вес с точки зрения его желательности и вероятности достижения.

Дерево решений

-4-

1. «Мозговой штурм» - генерация идей участниками творческой группы. Решение выбирают специалисты, обычно в количестве 5-6 человек. Они знакомятся с предложенными во время мозгового штурма идеями и выбирают те из них, которые стоит реализовать. Обычно отбирают 10% выдвинутых идей, а остальные отбрасывают.

К разновидностям метода относятся «Метод синектики», «Метод 635»

2. «Метод дневников» - используется, если задача настолько сложна, что требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного времени.

Создается экспертная группа. Каждому участнику выдается блокнот, в котором ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Такая работа проводится на протяжении 1-2 недель. Результаты работы обсуждаются на совместной дискуссии.

3. «Метод Гордона» - предполагает постановку перед группой не конкретной задачи (например, повысить производительность), а лишь в общих чертах обозначить проблему, а собранный в ходе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.

4. «Метод Дельфы» - применяется, когда при решении задачи выдвигается ряд альтернатив. Этапы метода Дельфы:

I Участники оценивают каждое предложение по субъективному предпочтению, в

10 бальной системе оценок. Высший балл 1. Остальным альтернативам

приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем

подсчитывается средняя величина баллов для каждого предложения.

II Участники сравнивают свои результаты со средними величинами и в 10 балльной

системе указывают, насколько они совпадают. Подсчитывается вторая средняя

величина.

III Две средние величины перемножаются по каждой альтернативе, и по результатам

определяется наиболее предпочтительная альтернатива. Это будет альтернатива

с наименьшей величиной.

-5-

Чтобы быть выполненным, решение должно быть на деле принято исполнителями, они должны быть согласны с его последствиями, расценивать его как приемлемое, а еще лучше – быть заинтересованными в его исполнении.

Основные вопросы, связанные с реализацией решения, рассматриваемые руководителем: