В свою очередь операционный рычаг, являясь величиной обратной величине запаса финансовой прочности, свидетельствует об усилении риска, связанного с нерациональной структурой затрат при данном объеме продаж. Расчет этих показателей приведен в табл.3.7.
За анализируемый период 2006 - 2008 г. г. операционный рычаг возрос с 6,2 до 11,6, а запас финансовой прочности снизился с 16,2 до 6,6, что свидетельствует о неблагоприятной тенденции в формировании финансовых результатов ОАО "Монолит-ТК".
Более высокие темпы роста постоянных расходов по сравнению с объемом продаж меняют структуру маржинального дохода. Снижение коэффициента покрытия постоянных расходов признается отрицательным, так как происходит снижение доли прибыли в маржинальном доходе.
Таблица 3.7
Оценка тенденций формирования прибыли от продаж ОАО "Монолит-ТК", тыс. руб.
| Показатели | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | Абсолютное изменение (+/-) |
| 1. Выручка от продажи продукции | 52173 | 73448 | 132419 | 80246 |
| 2. Переменные затраты | 37590 | 51968 | 101808 | 64218 |
| 3. Маржинальный доход | 14583 | 21480 | 30611 | 16028 |
| 4. Постоянные затраты | 8503 | 13573 | 21824 | 13321 |
| 5. Прибыль от продаж | 6080 | 7368 | 8787 | 1288 |
| 6. Коэффициент покрытия постоянных затрат (Маржинальный доход / Выручка от продаж) | 0,3 | 0,3 | 0,2 | -0,1 |
| 7. Критический объем продаж (Постоянные расходы / коэффициент покрытия постоянных затрат) | 30368 | 46803 | 94887 | 64519 |
| 8. Операционный рычаг (Переменные затраты / Прибыль от продаж) | 6,2 | 7,1 | 11,6 | 5,4 |
| 9. Запас финансовой прочности, (1/Операционный рычаг),% | 16,2 | 14,2 | 6,6 | -9,6 |
Итак, прибыль от продаж отражает эффективность маркетинговой и финансово-хозяйственной деятельности. Влияние на объем продаж сомнительной дебиторской задолженности можно связать не только с потерей прибыли, но и с недостатками в финансовом управлении. Необоснованный рост затрат и, как следствие, увеличение потребности в оборотном капитале, чрезмерный рост краткосрочных обязательств говорят о несбалансированности финансовых планов. Отсутствие доходов от финансовой вложений может свидетельствовать об отсутствии продуманной инвестиционной политики.
В целях более эффективной организации труда и выполнения задач предприятия необходима оптимизация организационной структуры предприятия.
Прежде всего, необходимо выделение в структуре организации юридического отдела, который будет проверять договора на юридическую компетентность, а также решать возникающие юридические вопросы в отношениях с покупателями и заказчиками, а также поставщиками.
Кроме того, как уже отмечалось выше, должен быть выделен отдел финансового анализа.
Кроме внедрения информационной технологии управления финансовым состоянием представляется необходимым в настоящее время осуществить срочные меры для стабилизации финансового состояния предприятия.
Так как наибольшую долю в структуре себестоимости занимают запасы, то необходимо внедрение системы управления запасами, что позволит в ближайшее время снизить эту часть расходов в себестоимости реализуемой продукции.
Кроме того, необходимо решение проблем с соотношением между наиболее срочными пассивами и наиболее ликвидными активами, которое на предприятии стабильно не соблюдается. При этом необходимо отметить тот факт, что краткосрочных пассивов на предприятии нет, то есть предприятие не использует краткосрочные кредиты и займы. В настоящей ситуации представляется возможным привлечение краткосрочного кредита банка для пополнения оборотных средств, что изменит структуру пассива баланса и позволит достичь высокой степени ликвидности баланса.
Исследование показало, что на предприятии удельный вес кредиторской задолженности в структуре финансирования оборотных активов остается высоким (при норме 20-25%), поэтому дальнейшее увеличение кредиторской задолженности с целью снижения финансового цикла может привести к неплатежеспособности предприятия. В этих условиях для сокращения финансового цикла необходимо рациональное управление оборотными активами, в частности снижение запасов и повышение инкассации дебиторской задолженности.
В настоящих условиях оптимальным для предприятия является переход от консервативной к умеренной политике формирования оборотных активов, которая характеризуется средним уровнем риска и рентабельности. Это позволит предприятию повысить эффективность использования оборотных активов, следовательно, и рентабельность.
Для оптимизации размера запасов целесообразно использовать метод разработки научно обоснованных нормативов запасов (нормирование), основанный на планировании и анализе деятельности прошлых лет.
С целью снижения общих затрат (на хранение, размещение и связанных с нехваткой запасов для осуществления эффективной финансово-хозяйственной деятельности) на обеспечение запасами предлагается использовать логистические системы управления запасами в совокупности с моделью экономически обоснованного размера заказа (модель EOQ) и системой "АВС", согласно которой запасы необходимо разделить на три группы "А, В и С" в зависимости от их стоимости и степени важности для финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия. На основании изучения преимуществ и недостатков логистических систем управления запасами предлагается следующая схема оптимизации запасов на торговом предприятии (Таблица 3.8).
Наибольшее внимание необходимо уделить запасам группам "А" и "В", для которых целесообразно разрабатывать научно-обоснованные нормативы. Для запасов группы "В" предлагается использовать систему с фиксированным интервалом времени между заказами, суть которой заключается в том, что заказы осуществляются в строго равные промежутки времени в текущем периоде. Для группы "А" предлагается использовать систему с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня. Отличие данной системы от предыдущей в том, что заказы осуществляются не только с установленной периодичностью, но и при достижении ими страхового уровня, поэтому данная система позволяет не только избежать завышения запасов, но и их дефицит в случае достижения ими порогового уровня. Данная система эффективна при значительных колебаниях в поставке и потреблении запасов.
Таблица 3.8
Схема оптимизации запасов
| Группа запасов | Приоритет | Разработка нормативов | Система управления запасами |
| Группа "А" | Максимальный | Используется | Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня |
| Группа "В" | Средний | Используется | Система с фиксированным интервалом времени между заказами |
| Группа "С" | Низкий | Не целесообразно | Контролировать раз в месяц, квартал |
При создании сезонных запасов необходимо учитывать следующие факторы (Таблица 3.9).
Таблица 3.9
Факторы, влияющие на создание сезонных запасов
| № | Первичная обработка сырья и материалов | Вторичная обработка сырья и материалов |
| Внешние факторы | ||
| 1 | Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам) | Стоимость отвлечения средств в запасы (равна% по краткосрочным кредитам) |
| 2 | Изменение цен на готовую продукцию | Изменение цен на сырье и материалы |
| Внутренние факторы | ||
| 3 | Стоимость хранения единицы готовой продукции | Стоимость хранения единицы сырья и материалов |
| 4 | Объем потребления сырья и материалов | |
Торговая сфера РФ характеризуется высокой сегментацией рынка, что вызывает необходимость агрессивного продвижения на рынки новых видов продуктов путем предоставления выгодных условий коммерческого кредитования. В связи с этим разработаны предложения по совершенствованию методики оценки кредитоспособности покупателей и условий предоставления кредита на основе анализа ряда факторов и оценки их по четырехбалльной шкале (Таблица 3.10).
Таблица 3.10. Методика оценки кредитоспособности покупателей и условий предоставления кредита
| № | Факторы | Баллы | |||||
| По 1 баллу | По 2 балла | По 3 балла | По 4 балла | ||||
| 1 | Срок работы с клиентом | До полугода | От полугода до года | От 1 до 3 лет | Более 3 лет | ||
| 2 | Доля объема продаж в общем объеме продаж компании | До 5% | От 5 до 10% | От 10 до 20% | Более 20% | ||
| 3 | Объем просроченной задолженности | Более 20% | От 10 до 20% | От 5 до 10% | До 5% | ||
| Итоговый балл (произведение проставленных баллов для каждого фактора) | |||||||
| Значение итогового балла | Группы покупателей | Условия предоставления кредита | |||||
| От 28 до 64 баллов | Максимально надежные клиенты | Максимальный срок и в полном объеме на уровне кредитного лимита | |||||
| От 13 до 27 баллов | Высоко надежные клиенты | Ограниченный срок и размер в зависимости от степени риска невозврата долга | |||||
| От 5 до 12 баллов | Средне надежные клиенты | Ограниченный срок и размер в зависимости от степени риска невозврата долга | |||||
| До 4 баллов | Ненадежные клиенты | Минимальный срок и размер кредита | |||||
Например, кредитоспособность клиента со сроком работы 1 год (2 балла), долей объема продаж в общем объеме продаж компании 5% (2 балла) и объемом просроченной задолженности 8% (3 балла) рассчитывается как произведение проставленных баллов (2*2*3=12 баллов). На основе итогового балла контрагенту присваивается статус средне надежного клиента, в соответствии с которым ему предоставляется кредит на ограниченный срок и в ограниченном размере в зависимости от степени риска невозврата долга.