Зниження рентабельності спричинене факторами зменшення тонізації ринку, покращення нормативної бази (для обов’язкового – просто суперрентабельні).
2.3. Аналіз рентабельності галузей страхування на прикладі ЗАТ СК “Кредо-класик”
Більшість компаній не займаються повсякденним керуванням прибутком, тобто координуванням виробничого процесу і продажів з метою досягнення максимальної прибутковості відповідно до потенційних можливостей. У результаті утворюється кілька острівців високої рентабельності, але також і безліч неприбуткових напрямків і угод. Пошук відповіді на питання вимагатиме великих зусиль. З одного боку, менеджерам прийдеться методично думати про клієнтів, продукти й угоди. З іншого боку, необхідно сконцентруватися на бізнесі-моделі компанії, тобто на внутрішніх бізнесах-процесах і на тому, як компанія діє на ринку. Результатом цих зусиль повинне стати збільшення рентабельності компанії до максимуму.
Домогтися цього можна шляхом оптимізації трьох ключових елементів керування прибутком: мапи прибутку, важелів підвищення прибутку і власне процесу керування прибутком. Мапа прибутку показує, які рахунки, продукти й угоди рентабельні і відповідають вимогам бізнес-моделі. Важелі підвищення прибутку - елементи бізнес-моделі компанії, що дозволяють підняти прибутковість, перетворивши «поганих» клієнтів у «хороших». А процес керування прибутком - це організаційна процедура, за допомогою якої компанія поєднує свою повсякденну бізнес-діяльність з бізнес-моделлю.
Свідченням бурхливих процесів становлення страхового ринку України за 10 років її незалежності є створення понад 800 страхових компаній, скорочення їх числа 180-ти, подальше зростання до 300 і знову очікуване скорочення їх числа шляхом ліквідації, приєднання, злиття, реорганізації та ін. після прийняття змін до Закону України “Про страхування”. Безумовно, в більшості страхових компаній ці процеси відбувались на фоні активної, з тим чи іншим ефектом, аналітичної роботи працівників вищого (топ-) і середнього (мідл-) менеджменту. Але якою ж повинна бути ця робота з огляду на пропозиції сучасних наукових розробок? Основними складовими і напрямками цієї діяльності сучасний менеджмент, як наука, пропонує такі п’ять:
1. Формування місії, бачення, цілей, завдань (“цілеутворення”) компанії, що в соціальній психології визначено як “образ потрібного майбутнього”.
2. Позиціонування компанії на ринку, тобто її порівняльний аналіз з іншими, дослідження пройденого і оцінка наявного.
3. Прогнозування ймовірних подальших варіантів і перспективи розвитку.
4. Вибір і складення оптимального стратегічного плану.
5. “Розробка сценаріїв”, тобто дослідження варіантів ситуаційних моделей і планування дій на випадок непланового розвитку, небажаного або кризового стану реальної ситуації.
Можна стверджувати, що усвідомлення і формування потреби в здійсненні на практиці цих етапів не викликає у менеджерів страховика ускладнень і заперечень. На стадії вибору пріоритетних якісних планових параметрів проблема виникає та повністю проявляє себе при визначенні їх фінансових (математичних) величин, тобто бажаних, орієнтовних або індикативних показників. Тут вже дається взнаки норма, що “не може бути виконане те, що не може бути виміряне”.
Отже, на що ж орієнтуватись? Пошук відповіді на це питання може бути досягнутий методом бенчмаркінгу (benchmarking), розробленим в останнє десятиріччя, що набує все більшої популярності серед менеджерів і фахівців маркетингу. Цей метод дає можливість провести порівняльне тестування власних бізнес-процесів з процесами, які відбуваються у найближчих конкурентів та у колег, що досягли кращих показників на певних ділянках. Цей метод потенційно дає можливість виконати позиціонування, створити “картину потрібного майбутнього”, визначити стратегічні напрямки розвитку і сформувати параметри наступного етапу в наміченому розвитку. Порядок здійснення цих операцій досить добре висвітлений в наукових виданнях. Проте цей метод є не більше ніж теоретичний алгоритм дій, що при практичному застосуванні знову ж таки зводиться до суб’єктивного вибору якісних параметрів і їх кількісної оцінки.
Цікаво, які зі вказаних параметрів для методу бенчмаркінгу може запропонувати український страховий ринок? Огляд аналітичних матеріалів стосовно процесів на страховому ринку засвідчує, що для так званих рейтингів страхових компаній, як правило, застосовується по 5-7 показників. Подальші міркування дають підстави зробити висновок, що цих показників на цілий порядок менше, аніж вимагають метод бенчмаркінгу та реальні ситуації хоча б при тактичному плануванні діяльності галузевих (за видами страхування) та забезпечуючих підрозділів страховика.
Крім того, навіть неупереджений розгляд цих 5-7-ми показників свідчить якщо не про повну відсутність системи оцінювання, як результат чого подається узагальнений рейтинг, то про елементи некоректності порівняння напевно. При цьому немає підстав звинувачувати в необ’єктивності чи критикувати авторів вказаних рейтингів. Їх наміри і бажання зрозумілі. Але вбачається, що проблема набагато складніша як для страховиків, так і страхувальників.
Здебільшого як основні показники в цих рейтингах застосовуються обсяги або наявних активів страховика, або валового збору страхових премій.
Після цих міркувань логічною постає необхідність розчленувати характеристики страхової компанії згідно розділів базових параметрів за методом: а)сильні сторони; б)слабкі сторони; в)сприятливі можливості; г) загрози. Не розглядаючи в цій статті широковідому методику SWOT-аналізу, все ж вбачається доцільним зауважити наступне.
Для страховика найважливішим є визначення: власних сильних сторін і сприятливих факторів. Ці обставини є не що інше, як наявні потенційні можливості і невикористані (приховані) резерви для реалізації стратегічної мети. (Слабкі сторони і загрози, звичайно, також мають враховуватись, але першочерговою метою їх опрацювання є локалізація і, по можливості, усунення з огляду на потреби безпеки бізнесу.)
Аналіз рентабельності за галузевим принципом є одним з найважливіших етапів керуванням прибутком і аналізом для найкращого забезпечення рентабельності страхової діяльності.
Як було зазначено у розділі 2.2., страхова компанія “Кредо-класик” забезпечує високі обсяги збору страхових платежів, тим самим передаючи у перестрахування більше половини своїх премій, що й , відповідно, впливає на рентабельність за галузями страхування.
Таблиця 2.10
Обсяг страхових платежів,
відданих у перестрахування (за галузями страхування) за 1997-2002 рр.
| Показники по рокам, тис. грн. | 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 |
| Страхові премії, відданні у перестрахування, в т.ч. | 7398 | 16340 | 20890 | 59736 | 60279 | 70974 |
| майнове страхування | 6402 | 13000 | 15444 | 17845 | 41693 | 46588 |
| страхування відповідальності | 210 | 786 | 1812 | 25587 | 2320 | 12957 |
| особисте страхування | 386 | 1423 | 2364 | 14645 | 12474 | 2871 |
Поведений аналіз рентабельності за галузями страхування засвідчив, що найбільшу рентабельність у всіх роках мають такі галузі як майнове страхування та страхування відповідальності, хоча помітна тенденція до падіння рентабельності по всіх галузях, особливо особисте страхування.
Таблиця 2.11.
Рентабельність страхової діяльності ЗАТ СК “Кредо-класик”
за галузями страхування
| Показники по рокам, % | 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 |
| майнове страхування | 4137,76 | 4136,14 | 483,17 | 1213,59 | 1257,99 | 901,39 |
| страхування відповідальності | 5182,42 | 702,64 | 378,93 | 6808,37 | 768,22 | 3527,83 |
| особисте страхування | 871,51 | 954,65 | 287,62 | 853,57 | 708,03 | -34,41 |
Перспективні галузі на ринку залишаються майнове страхування та страхування відповідальності.
В аналіз двох рентабельностей видно наш, український парадокс, коли у всьому світі страхова діяльність буває збитковою, то в Україні на ній заробляються шалені гроші.
РОЗДІЛ ІІІ.
Проблеми та шляхи забезпечення рентабельності діяльності страхових компаній
3.1. Проблеми діяльності страхових компаній
Головною перешкодою на ринку для страхових компаній є низький платоспроможний попит фізичних та юридичних осіб на страхові послуги, що не забезпечує необхідну рентабельність діяльності компаній. За даними Державного комітету статистики України (Держкомстат України), у березні 2003р. на одного штатного працівника було нараховано 415 грн. заробітної плати, а наявні доходи в розрахунку на одну особу становили 206 грн. — за середнього прожиткового мінімуму 342 грн. Середній розмір трудових пенсій для непрацездатних осіб складає 51% їх прожиткового мінімуму.
Разом з тим, колосальні відрахування з фонду оплати праці спричиняють приховування реальної заробітної плати, подальшу тінізацію вітчизняної економіки(соціальні збори, включаючи пенсійне та соціальне страхування, складають 38,7%95 (а за оцінками експертів, — 50%), у т.ч. пенсійний збір — 32%, страхування у зв'язку з тимчасовою втратою працездатності — 2,9%, страхування на випадок безробіття — 1,9%, плюс ставка страхового збору від нещасного випадку на виробництві, розмір якої залежить від галузі). У квітні 2003р. Кабінет Міністрів збільшив максимальну величину фактичних витрат на оплату праці найманих працівників і сукупного оподатковуваного доходу, з яких стягуються збори до соціальних фондів, з 2200 грн. до 2660 грн.