2. Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями:
определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;
риска. «Риск – это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности менеджера. Принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления»[11]. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Радио Корпорейшн» понесла убыток в 500 млн.долл., вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Другая фирма «Зенит Корпорейшн» зная об этом, решила отказаться от исследования данной области, так как посчитала ее слишком рискованной.
неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных факторов, о которых невозможно получить достаточной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы. Другой подход заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.
3. Культурные различия отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, склоняющиеся в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).
4. Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. По определению Норберта Винера, информация — это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.
5. Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.
6. Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.
7. Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.
8. Фактор сложности. Сложность реализации принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.
В процессе разработки и принятия управленческих решений необходимо не только понимать сущность, этапы и факторы, влияющие на этот процесс, но и учитывать его организационные аспекты, в том числе необходимо иметь представление об уровнях принятия решений. (краткая характеристика данных уровней дана в приложении 5).
В завершение, следует заметить, что процесс разработки и реализации управленческих решений – сложный и многоплановый. Он присущ любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. Менеджер, в процессе принятия решения, обязательно должен находить требуемый вариант, четко формулировать поставленные перед организацией цели и непосредственно быть ориентированным на их достижение в минимально короткие сроки и с минимальными потерями. Именно поэтому необходимо иметь представление о содержании процесса принятия управленческих решений, о стадиях, составляющих данный процесс, а также хорошо ориентироваться в методах принятия решений, которые подробно будут рассмотрены в следующем параграфе.
2.2. Методы принятия управленческих решений
«Метод принятия решения – это экономико-математический метод, используемый для принятия конкретного управленческого решения»[12]. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Существует огромное количество методов принятия управленческих решений. Наиболее четко основные методы охарактеризованы Албастовой Л.Н. в учебнике «Теория управления»:
· Эвристический метод - основан на аналитических способностях и опыте руководителя. Он представляет собой совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем мысленного сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, основывающегося на интуиции. Преимущества – оперативное принятие решений, недостаток – решения, в основном, основаны на интуиции, то есть высока вероятность ошибок.
Данный метод включает в себя:
1. Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм», применяется при необходимости экстренного, сложного решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего творческого мышления , умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельности, компетентности. Руководитель должен вести себя демократично, четко формулировать проблему, отвести время на «мозговой штурм», побуждать к творчеству. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов. Такой метод широко практикуется в компании «Кодак». (Приложение 6).
2. Метод Дэльфы, представляющий собой многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможности формулирования альтернатив ее решения. На первом этапе каждым из участников предлагается набор решений. На втором – сотрудники должны аргументировать свои предложения и варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется до тех пор, пока не будет выбрано оптимальное решение.
3. Метод Кингисе, суть которого заключается в том, что на рассмотрение готовится проект инновации. Он передается для обсуждения лицам, по списку, составленному руководителем, которые должны рассмотреть данный проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно или выходит за рамки обычного решения. Тогда решение принимается на основе принципов:
- на основе большинства;
- применяется принцип Курио –каждый эксперт предлагает свое решение;
- принцип Паретто – эксперты образовали единое целое;
- принцип Эджворта – эксперты разбиваются на несколько групп
Принимается то решение, которое не наносит ущерб.
· Количественные методы:
1. Линейное моделирование
2. Динамическое программирование
3. Вероятные и статистические модели
4. Теория игр
5. Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или неподтверждения правильности решения.