2. Менее крупные, но также давно существующие бренды (в рамках РАО «ЕЭС России»), в результате реформы электроэнергетики перешедшие в собственность частных структур. Это, прежде всего, многочисленные проектировочные, строительные, пуско-наладочные компании, ранее входящие в единую структуру. Их основная ценность — наличие значительных референций. Однако в данной ситуации конкуренты обладают схожими компетенциями, ресурсами. На первый план выходят возможности и ресурсы частных компаний и крупных брендов, которые их приобрели и объединили в рамках своих структур (Группа Е4, КЭС, Инженерный центр ЕЭС и др.). На линии жизненного цикла бренды этой группы находятся в стадии начала нового цикла — либо возрождения, либо угасания в зависимости от действий менеджмента, т.к. изменились цели и задачи, изменилась идентичность брендов, появилась конкуренция. Наиболее вероятный сценарий — на данном этапе инвестиции в брендинг будут незначительными, т.к. компании будут преимущественно соревноваться в цене, вплоть до демпинга. После насыщения рынка подобным сценарием постепенно начнется развитие нематериальных составляющих, в том числе брендов.
В эти две основные группы и распределяются бренды российских компаний электроэнергетики.
Пример 2 - ОАО «Инженерный центр ЕЭС».
Бизнес-идея развития ОАО «Инженерный центр ЕЭС» заключается в расширении деятельности в традиционных секторах (тепло- и электроэнергетика), а также диверсификации в новые направления и отрасли. При этом основная задача — осуществление инжиниринговой деятельности на условиях EPC/M-контрактора, как наиболее рентабельного варианта [41].
В реализации данной стратегии «Инженерный центр ЕЭС», как и другие компании, имеет риск столкнуться рисками. Для их минимизации предлагается создать систему брендинга, способствующую повышению эффективности деятельности компании и осуществлению стратегических задач.
Позиционирование состоит из двух блоков («столетний опыт», «интеграция и инновации») и предполагает продвижение внешней среде. Предлагается не смешивать при позиционировании филиалов и «Инженерного центра ЕЭС» опыт и инновации, а укреплять образ истории и опыта в лице филиалов, добавив идею интеграции и внедрения инноваций именно за счет «Инженерного центра».
В Таблице 1 обобщены основные задачи, способствующие реализации корпоративной стратегии, и инструменты их решения с помощью брендинга.
Таблица 1 – Сравнительный анализ целей и инструментов брендинга позицонирования с новаторской и традиционной сторон
2) Предложение сервиса, консалтинга, сопутствующих услуг, собственных разработок и др., основанных на опыте эволюционный анализ предприятия.
3) Организация системы мониторинга и обмена информацией с целевыми группами, выявление уровня осведомленности и лояльности.| Создание конкурентных преимуществ, которые будут способствовать лояльности заказчика (сопутствующий сервис, консалтинг и др.).3) Обеспечение системы обмена информацией с внешней средой. |
| «Интеграция и инновации» |
| цели и задачи | инструменты |
Продвижение т.н. родственного бренда (с указанием на роль филиала и интеграцию, обеспечиваемую Инженерным центром ЕЭС), продвижение конкурентного преимущества «инновации, интеграция». | 1) Public Relations, Government Relations, Media Relations |
2) Использование и развитие ресурса НТС, его дополнение более коммерческими проектами.
3) Организация системы мониторинга и обмена информацией с целевыми группами.
4) PR, MR, профессиональные сообщества, Интернет.Формирование имиджа «инноватора», создание и коммерциализация новых разработок, выход в отраслевое инновационное сообщество. |
Обеспечение системы обмена информацией с внешней средой. |
| Формирование имиджа привлекательного работодателя для привлечения лучших кадров из внешней среды. |
Таблице обобщены основные задачи, поступательное осуществление которых позволило продвигать, укреплять и способствовать воплощению идеи, заложенной в стратегии.
Для создания системы, способствующей развитию брендинга необходимо было наличие следующих факторов:
1. Эмоциональный вклад топ-менеджеров в поддержку идеи бизнеса — их отношение к делу, выражение этого отношения при общении с сотрудниками должно соответствовать декларируемым целям.
2. Обеспечение сотрудников информацией о целях развития компании, подкрепленное соответствующими этим целям действиями. Например, при развитии инновационной идеи в «Инженерном центре ЕЭС» необходимо вводить элементы инновационного развития в деятельность компании и сознание сотрудников — создавать корпоративную культуру инновационного характера, поощрять инициативу сотрудников в данном направлении. Это возможно даже в условиях кризиса — хотя на начальном этапе для этого могут потребоваться распоряжения сверху — например, каждое подразделение должно хотя бы раз в три месяца вносить обоснованное предложение по повышению эффективности своей деятельности, которое будет внедрено.
3.
Реализация единой информационной политики — в основе деятельности должна лежать организованная система обмена информацией с внешней средой и внутри компании. Информационные потоки не должны противоречить идеи. Активное, организованное взаимодействие со всеми целевыми группами (заказчики, партнеры, поставщики, медиа, органы гос. власти и др.) Для унификации данного процесса необходимо определить людей, соприкасающихся в своей работе с каждой из внешних групп, и обеспечить единую систему по каждому из направлений — как организационную, так и в плане характера, сути информации, передаваемой во внешнюю среду.Несомненно, это не полный список. Выполнение указанных условий позволило создать систему, способствующую развитию брендинга в компании. Уже на ее основе можно было продвигать желаемые идеи, осуществлять действия по их поддержке и реализации.
Однако, идеи не будут реализовываться, если действия филиалов или «Инженерного центра ЕЭС» не будут соответствовать своему позиционированию. Т.е., к примеру, если филиалы проявят серьезную некомпетентность в обычных вопросах по своему направлению (нарушив образ компетентного давно работающего профессионала). Или в случае, если «Инженерный центр ЕЭС» не будет предпринимать действий в направлении инновационного развития.
Таким образом, организовав систему брендинга ОАО «Инженерный ЕЭС» в соответствии с целями и задачами стратегии, обеспечило себе идейную взаимосвязь внешних и внутренних процессов, повысить эффективность деятельности по реализации стратегии, минимизировать наиболее распространенные риски этого непростого процесса.
Существует еще один наглядный пример, благодаря которому, становится понятной необходимость создания коммуникационной стратегии на предприятии [41].
Пример 3 –«Роснефть».
Одной из компаний, чей опыт рекламно-информационной политики можно признать передовым, является нефтяная компания «Роснефть». Торги акциями Роснефти и Роснефтегаза на фондовой бирже РТС начались 17 июля 2006 г., на Лондонской фондовой бирже и ММВБ — 19 июля 2006 г. На биржах было размещено почти 15% акций госкомпаний на общую сумму $10,65 млрд (Роснефтегаз — $8,5 млрд, Роснефть — $2,15 млрд). Стоимость одной акции составила $7,55. Объем заявок — около $15 млрд, в то время как первоначально компания планировала выручить за выставленный на продажу пакет акций всего $11,6–14 млрд. Рекламно-информационная политика компании включала в себя активную фазу, прошедшую 12–19 июля под слоганом «Роснефть. Разделите наш успех!». Ее целью являлось информирование населения о продаже обыкновенных акций НК «Роснефть» в рамках IPO(первичное публичное размещение).
В ходе рекламной кампании на телеканалах «Первый канал», РТР, «Спорт» и Euronews транслировался пятнадцатисекундный рекламный ролик, призывающий аудиторию приобретать акции Роснефти.
Рассмотрим детальнее информационную политику компании. Ниже приведены новости компании, в день выхода которых котировки НК «Роснефть» имели максимальное и минимальное значение.
Во-первых, сделаем обзор новостей (по датам), когда котировки акций имели максимальное значение.
8 августа 2006 г. IPO Роснефти прошло вполне эффективно, но после размещения цены акций стали снижаться и до сих пор не вернулись на первоначальный уровень. Далее, 8 августа, котировки акций неожиданноменьшились на 1,7% без особых на то причин. Некоторые аналитики предположили, что инвесторы, разочаровавшись в бумагах Роснефти, которые не росли даже тогда, когда поднимались цены на нефть и, соответственно, на бумаги всего нефтяного сектора, решили избавиться от своих акций.