3. данные по продажам и распределению,
4. реклама, стимулирование продаж,
5. общие маркетинговые данные (из маркетинговых исследований с изложением результатов и источников информации).
Отчет о результатах аудита соответствует разработанному предварительно плану аудита и содержит:
ранжированное описание проблем организации в области маркетинга,
рекомендации по их решению,
указание на необходимые условия для их решения (именно в этой части маркетинговая функция рассматривается в системе других функций предприятия в аспекте их взаимовлияния).
В детальных планах и итоговых отчетах следует обеспечить:
ясность,
количественные оценки,
нацеленность на конкретные результаты,
реалистичность,
согласованность с другими частями комплексного плана фирмы.
По результатам аудита возможны следующие предложения:
1. Организационный механизм продаж.
2. Экономический механизм продаж.
3. Маркетинговая поддержка продаж и маркетинговые исследования.
В результате проведения маркетингового аудита руководитель получает следующую объективную информацию:
1. Состояние дел на предприятии.
2. Узкие и проблемные места.
3. Рекомендации по решению возникших проблем.
4. Алгоритмы действий при последующем возникновении подобных проблем
Также, руководитель получает рекомендации, касающиеся следующих аспектов бизнеса:
Маркетинг (цели, задачи, организация, реализация, контроль).
Менеджмент (организационная структура, технология, информационная система).
Персонал (принятие целей, постановка задач, умение планировать, мотивация, квалификация, критерии оценки работы).
Финансы (степень взаимосвязи с маркетинговым управлением, пути оптимизации такого взаимодействия).
Отчет консультанта о выполненной работе, в зависимости от конкретной задачи, может включать:
данные проведенных исследований в виде стенограмм, анкет, выдержек из интервью;
анализ данных, выводы;
описание ситуации на предприятии;
список выявленных неотложных и наиболее острых проблем;
рекомендации по выявленным проблемам с их кратким обоснованием;
рекомендации по проведению изменений;
программу или алгоритм внедрения изменений;
Возможно, кто-то скажет: "Хорошо, посчитали, рассчитали, оценили себя и свое окружение. А что дальше?".
Маркетинговый аудит является основой для разработки маркетинговой стратегии предприятия. Конкретную и реальную маркетинговую стратегию невозможно разработать без проведения маркетингового аудита.
Аналитические методы, использованные при проведении маркетингового аудита на ОАО "Система Плюс"
Ниже перечислены специальные маркетинговые аналитические методы и раскрыто содержание тех, некоторых маркетинговых инструментов, которые были использованы при проведении комплекса маркетингового аудита на ОАО "Система Плюс".
SWОТ-анализ - название метода образовано от английских слов: Strength -преимущества, Weakness - слабость, Opportunities - возможности, Threats -угрозы.
SWОТ-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении маркетингового аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWОТ - анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание. Практическим инструментом метода SWОТ является матрица, имеющая 4 поля (сила и возможности, сила и угрозы, слабость и возможности, слабость и угрозы).
Возможности и угрозы.
При составлении этого раздела от менеджера требуется определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела - попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеру следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить.
Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства - менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить планы их нейтрализации.
Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должны решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании как угрозой, так и возможностью.
Сильные и слабые стороны компании.
Сильные и слабые стороны в SWОТ - анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании - определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью.
(Бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания)
Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.
Анализ существующего бизнес-портфеля.
Анализ бизнес - портфеля - метод, с помощью которого выделяются и оцениваются различные виды деятельности, которыми занимается компания.
Анализ бизнес - портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания будет стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.
Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес - портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса. Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) - это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.
На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждый из них. В некоторых компаниях это происходит неформально, в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы планирования портфеля.
Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды. Поэтому в большинстве стандартных методов анализа портфеля СЭБ оцениваются в двух измерениях - с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СЭБ, и с точки зрения прочности положения СЭБ на этом рынке или в этой отрасли промышленности.
Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.
Идея метода АВС анализа базируется на основании принципа Парето (Вильфредо Парето, XIX век), сформулировавшего правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему.
Итальянский экономист Парето (Pareto) заметил, что большая часть богатства принадлежит меньшей части населения. Так называемая пропорция Парето "80: 20" часто используется в анализе разнообразных явлений. Так, например в нашем случае:
Применительно к рентабельности продаж: 80% прибыли приносит продажа 20% покупателей. Иными словами, эти 20% покупателей (заказчиков) наиболее важны для фирмы и именно их фирма должна "холить и лелеять" использование ABC анализа сделало бы очень наглядным выделение наиболее важных покупателей (заказчиков).
В марте 2002 г. руководство компании ОАО "Система Плюс" обратилось к группе консультантов по маркетингу с предложением о проведении маркетингового аудита компании.