Практически не поддерживается аналитическая функция, не всегда системно собирается необходимая информация. При этом получается, что директор, который выполняет функции принятия решений и регулирования оказывается в некотором информационном вакууме, т.к. его управленческие решения основаны не на систематически собранном материале и материале, прошедшим аналитическую обработку. В условиях дефицита времени руководящих работников в связи с огромным числом проблем, с которыми современный директор сталкивается изо дня в день, можно предположить, что управление маркетинговой деятельностью АН «» осуществляется интуитивно, без учёта рыночной ситуации, её прогноза.
Кроме того, очень тревожным можно считать факт полного отсутствия функций по брендингу, т.к. рынок недвижимости, будучи насыщенным, вступает в фазу брендинга. Ещё один вывод касается маркетинговой стратегии фирмы. В настоящее время в связи уже с описанными тенденциями - отсутствия системного сбора информации, анализа, т.е. обратной связи собственным усилиям, маркетинговую стратегию можно охарактеризовать как пассивную, она в основном складывается из тактических ходов, повторяющих действия конкурентов.
Любое совершенствование должно быть ориентировано на проблемы. Для построения рабочей модели совершенствования организации маркетинговой деятельности последовательно нужно учесть все особенности, которые были выявлены при анализе:
1. Не все функции необходимые для поддержания маркетинговой ориентации предприятия выполняются.
2. Присутствуют функции, которые поддерживаются нерегулярно, принятие решений по ним основано на интуиции первых лиц, субъективно.
3. Отсутствует коллективное видение на стратегическое развитие компании.
4. Между отделом продаж, отделом рекламы и менеджерами ССМ существует значительное разделение функций в процессе планирования и реализации маркетинговой стратегии - что приводит к тому, что «генеральным менеджером маркетинга», который объединяет все составляющие маркетинга - ассортимент, цену, каналы продвижения на рынок и маркетинговые коммуникации осуществляет генеральный директор. Это рождает противоположное работе в команде потенциал статусного конфликта - когда каждое из подразделений пытается привлечь в свою сторону большее количество ресурсов.
5. Руководство компании не придает особого значения совершенствованию маркетинговой деятельности агентства, т.к. там преобладает сбытовая ориентация.
Для того чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры.
1. Расширение рабочего коллектива;
2. Подготовка и обучение персонала;
3. Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает фирма;
4. Изучение и анализ потенциальных рынков;
5. Ежеквартально проводить опросы покупателей для выявления покупательских предпочтений;
6. Появление отдела маркетинга или маркетиолога, которому необходимо вести учёт спроса на каждый вид услуги и принимать план, опираясь на полученную статистику;
7. Отсутствие информации о предприятии в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже, влияет на спрос товаров, поэтому перед выводом на потребительский рынок новых товаров необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию;
8. Разработка новых видов услуг с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов;
9. Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.
Заключение
В заключение проделанной работы можно сделать вывод о том, что именно выбранная и реализованная стратегия деятельности предприятия является основой его успешного существования в рыночных условиях.
На принятие маркетинговых решений оказывают влияние различные факторы, в основном - это внешние факторы, например экономические факторы (уровень безработицы и доходов населения), политические факторы (общая политическая обстановка в стране), правовая среда (развитие законодательства в области предпринимательства) и т.д. Все это способствует тому, что принять действительно верное решение бывает иногда очень сложно.
Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть стратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое проектирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического проектирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.
Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.
Таким образом, маркетинговая стратегия в организации играет очень важную роль, так как способствует ее росту и подержанию конкурентоспособности на рынке. А способы, причины и этапы разработки эффективной маркетинговой стратегии описаны в данной курсовой работе и разобраны на примере предприятия, функционирующего на российском рынке АН «Н».
В курсовой работе рассмотрены вопросы постановки регулярного маркетинга в Агентстве Недвижимости «» и разработка маркетинговой стратегии данной фирмы с целью анализа и усовершенствования его маркетинговой деятельности. Особый акцент в работе поставлен на проблемах «переходного» периода, когда предприятие, находящееся в одной идеологии - сбытовой переходит к маркетинговой, рыночной. Маркетинг на современном предприятии - это вопрос не только комплектации службы или отдела маркетинга. Это сложный управленческий процесс, в котором систематически увязываются между собой компоненты маркетинговой деятельности - ассортимент, цена, маркетинговые коммуникации с теми внешними условиями (рынком), в котором находиться организация. Кроме того, современные маркетинговые технологии, в частности брендинг, также должны быть освоены предприятием и включены в его стратегию для успешного развития и дальнейшего роста.
Переход к рыночной или маркетинговой ориентации для компании представляет собой своего рода реконструкцию, так как необходимо, чтобы все звенья компании ориентировались в первую очередь не на то, что освоено, легко и привычно, а на то, что востребовано рынком.
В работе системно описан рынок недвижимости - его тенденции в городе Ярославля и его дальнейшее его развитие. Было показано, что за прошедшие два года рынок недвижимости как перспективный и быстрорастущий, особенно в отдельных сегментах, испытывает значительные изменения:
1. Наблюдается снижение роста спроса по всем сегментам рынка.
2. Конкурентная борьба становиться очень острой, состояние рынка недвижимости близко к насыщению, поэтому успешное развитие на нем будет связано с преобладанием именно маркетинговой ориентацией, технологиями брендирования.
Для обеспечения конкурентоспособности АН «», стоит задача перестроить свою стратегию, причем сделать это с наименьшими затратами и в режиме ежедневной работы.
В курсовой работе предложены и обоснованы варианты совершенствования управления маркетинговой деятельностью и непосредственно представлена сама маркетинговая стратегия организации.
Первая глава посвящена теоретическим основам стратегическому планированию маркетинговой деятельности предприятия и подходов к ее управлению в современных рыночных условиях. Вторая глава посвящена анализу основных направлений и аспектов деятельности агентства недвижимости. Третья глава отражает непосредственно саму разработку планирования маркетинговой стратегии, ситуационному анализу АН «» и положению предоставляемых услуг на рынке недвижимости. Основные положения АН «»:
1. В фирме преобладает сбытовая идеология маркетинговой деятельности.
2. Отсутствует самостоятельная маркетинговая стратегия. В настоящее время поведение предприятия отражает общие тенденции стратегий лидеров рынка – «К», «М». Однако, несмотря на относительно низкую стоимость подражательных стратегий, они не способствуют захвату рынка и приводят к тому, что позиции предприятия ослабевают.
Для перевода слабых сторон в сильные возможности необходимо:
1. Перевести предприятие на маркетинговую идеологию;
2. Разработать маркетинговую стратегию;
3. Осуществить усилия по формированию бренда АН «».
Все эти решения приводят к усилению регулярных форм маркетинга, внедрение отдела или специалиста с недостающими в настоящее время функциями в структуру агентства. С другой стороны АН «» представляет собой безубыточное предприятие и работает на рынке с 1997 года, значит, маркетинговая деятельность активно поддерживается, просто диффузно представлена и распределена по разным исполнителям. В работе нами проведена декомпозиция функций маркетинга.
В работе описаны варианты перехода к новым уровням с учётом имеющейся ситуации, а также выделены возможные проблемы, с которыми может столкнуться внедрение в структуру управления нового подразделения (сопротивление, непонимание необходимости систематической маркетинговой информации, «неправильная постановка» форсированными усилиями).
Результаты работы могут быть использованы руководством АН «» для выработки стратегии перехода к маркетинговой, рыночной ориентации.