Поставив задачу сделать производство рентабельным, а цену конкурентной, прежде всего, нужно установить жесткие нормативы на закупку материалов и комплектующих, трудовые нормативы. Для этого по любому комплектующему не должно быть одного поставщика – монополиста, а, как правило, три – четыре. Это позволяет очень эффективно управлять ценами закупок и качеством. Необходимо отказаться от услуг посредников.
Качество зависит не только от результатов работы завода. Поэтому необходимо ввести стопроцентную сертификацию всех поставщиков. В случае некачественных поставок завод вынужден будет искать альтернативные варианты.
Ежеквартально снабженцам, техническим службам и производству необходимо доводить нормативы на снижение затрат. Необходимо внимательно отнестись к показателю технологических потерь. Каждый случай выбраковки должен стать предметом детального рассмотрения и разработки организационно-технических мероприятий по уменьшению потерь или их полному исключению.
Огромные резервы по снижению себестоимости выпускаемой продукции заложены в самой конструкции изделий, технологии и организации производства. Достичь этого можно за счет применения новой, более функциональной элементной базы, современной техники и конструкции.
Для реализации задачи снижения себестоимости должна разрабатываться целевая комплексная программа, включающая как технические, так и организационные мероприятия. К числу наиболее значимых с точки зрения экономического эффекта относятся мероприятия по изменению конструкции холодильников (внедрение внутреннего шкафа из полистирола, применение неокрашенных пластмасс, переход на новые формы испарителей, замена деревянной тары для упаковки запасных частей на картонную).
С целью снижения общепроизводственных затрат будет продолжаться работа по передаче отдельных производств на предприятия кооперации (Белхол, Березинское).
Научно-исследовательская деятельность ЗАО «Атлант» должна проводиться в следующих направлениях:
а) снижение энергопотребления холодильников и морозильников,
повышение технического уровня выпускаемой продукции;
б) разработка новых моделей с новой конструкцией холодильного агрегата;
в) разработка холодильников класса «А+» по энергопотреблению;
г) проведение исследовательских работ по дальнейшему снижению шумовых характеристик холодильной продукции;
д) разработка холодильников нового внутреннего и внешнего дизайна;
е) разработка гаммы встраиваемых холодильников;
ж) разработка модификаций конфорочной панели электроплиты;
з) разработка дизайна перспективного ряда автоматических стиральных машин;
и) внедрение новых программных продуктов для проектирования.
Подобные новшества смогут обеспечить конкурентоспособность изделий «Атлант» не только на российском, но и на зарубежных рынках.
Конкурентоспособность существенно повышается в результате того, что разработку и внедрение нововведений предприятие должно осуществлять в значительно более короткие сроки, чем их конкуренты.
Для разработки нововведений нужно привлекать квалифицированные кадры – инженеров, преимущественно из выпускников университетов. Такой проект можно организовать в виде конкурса среди будущих специалистов. Особенно это эффективно сделать в области дизайна продукции. Молодые найдут свежее решение этой проблемы. Модный продукт специфичен с позиций эксклюзивности и ценового фактора. Мода меняется быстро, что обеспечивает производителям постоянный, емкий рынок. Чтобы удержаться на рынке, нужно быстро двигаться вперед. Наибольшую отдачу принесет целенаправленная работа над созданием бренда, через создание широкой рекламной компании. Посредством ее необходимо закрепить стереотип узнаваемости торговой марки, сохранив старый образ холодильников «Атлант» и придав им новый имидж.
Для проведения НИОКР следует привлекать также сторонние организации, которые имеют определенный опыт в этой области. Пока же они выполняются собственными силами по мере возникновения надобности в них.
Необходимо подумать о более целенаправленном развитии на предприятиях маркетинга и товаропроводящей сети. Для этого целесообразно производить целенаправленную работу по формированию маркетинговых подразделений на уровне республики, отрасли и на предприятии. Создание такой сети возможно лишь в том случае, если в бюджете будут предусмотрены целевые источники, а предприятиям затраты на маркетинг и расходы на оплату услуг дилерских организаций можно будет относить в полном объеме на себестоимость продукции.
Конкурентоспособность продукции на рынке Российской Федерации немыслима без высокого качества и надежности. А это опять же научно–исследовательские разработки, технология производства трудовая дисциплина, и материальная заинтересованность людей в конечном результате.
В течение 2008 года выполнялись работы по расширению ассортимента выпускаемой продукции и дальнейшему повышению ее качества:
а) освоен выпуск новых моделей холодильников:
− холодильники с клапаном ХМ-50ХХ;
− морозильники с электронным блоком М-7003;
− холодильники с часами ХМ – 6001,6002;
− отработана технология заливки встраиваемого холодильника ХМ-4007;
− термоэлектрический холодильник МХТЭ-30–01–35, МХТЭ-30–01–47.
б) выполнено 56 мероприятий по обеспечению качества выпускаемой продукции, выполнено 43 мероприятия по внедрению новых материалов, новых и совершенствованию действующих технологических процессов, внедрение нового оборудования, на которые израсходовано 26334,9 млн. р.:
1) внедрена автоматическая линия изготовления панелей левых / правых фирмы WEMO;
Внедрение новой линии изготовления панелей холодильников и морозильников фирмы «WEMO» позволило нам повысить качество изготавливаемых панелей, а также дало возможность применения при изготовлении холодильников окрашенного металла и металлопласта без повреждения данных покрытий;
2) внедрена технология автоматического обезжиривания концов полок проволочно-трубных испарителей и стальных патрубков для пайки «газ-флюс», приобретена и в феврале 2008 г. будет смонтирована и сдана в эксплуатацию вторая установка проверки герметичности испарителей.
3) внедрены термопластавтоматы: ТПА БЗСТ 250/1200–01, ТПА БЗСТ 450/2900–03.02, ТПА БЗСТ 450/2900–03.03;
4) внедрена трасса возврата спутников с линии ТР565;
5) внедрена технология учета и идентификации проволочно-трубных испарителей на основе системы штрихового кодирования. Эта технология позволила проводить анализ качества работы каждого исполнителя, обеспечила прослеживаемость в необходимом для анализа объеме, формировать отчет по использованию серебра и т.д.;
6) внедрена визуализация конвейера подачи испарителя в корпусе 1 7878–7765 в режиме реального времени.
в) выполнено 108 мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции с общим экономическим эффектом – 3 317 млн. руб.;
г) удельный вес выпуска новой продукции в общем объеме производства составляла 20%;
В 2009 г. предусматривается:
а) выпуск продукции с новым наружным и внутренним дизайном;
б) выпуск двухкамерных, однокомпрессорных холодильников с клапаном, классом энергопотребления А+, А ++, нулевой зоной свежести;
в) выпуск встроенных холодильников на базе отдельностоящих шириной 550 мм;
г) использовать в изделии шкаф внутренний из полистирола с антибактериальным покрытием;
д) освоить выпуск ШВУ с использованием стеклянной радиусной двери;
е) выпуск высокоэффективного компрессора совместно с фирмой «Данфос» для производства холодильников.
Право акционерного общества самостоятельно разрабатывать, принимать и осуществлять решения о развитии своей деятельности, увеличению значения информации о текущем состоянии и перспективах развития спроса. Резко возросла роль комплексного изучения рынка, сопоставления производимой продукции с аналогичными отечественными и зарубежными образцами, организационно-экономического обеспечения, гибкой перестройки производства в соответствии с полученными выводами, выбора наиболее эффективных форм материально-технического снабжения и сбыта продукции, рекламы. Но маркетинг на внутреннем рынке только зарождается, и поэтому, как внедрить в свою деятельность его принципы, как перестроить структуру управления акционерным обществом и организовать соответствующую структуру – эта задача является очень актуальной в настоящее время. Сейчас ЗАО «Атлант» решает эти задачи и проблемы. Предприятие имеет прекрасных специалистов, на протяжении длительного срока экспортной деятельности неоднократно сталкивалось с элементами маркетинга, но до сих пор на заводе не ведется целенаправленная маркетинговая работа. С 1992 года ЗАО «Атлант» самостоятельно осуществляет внешнеэкономическую деятельность. До этого всю работу по экспорту и импорту продукции вело соответствующее союзное министерство. В своей работе мы хотим предложить изменить в структуре ЗАО «Атлант» внешнеторговый отдел, занимающийся сбытом продукции, подчинить непосредственно генеральному директору. Этим, на наш взгляд, будет заложена хорошая основа для перестройки, в дальнейшем, этой внешнеторговой фирмы в отдел маркетинга на ЗАО «Атлант», с приданием последнему приоритетных функций управления и координации всего процесса производства. В этом случае потребуется коренная перестройка всей организационной структуры ЗАО «Атлант».
Из структуры акционерного общества, приведенной ниже, вытекает, что отделы, имеющие отношение к планированию и разработке продукции, ее производству и сбыту, разбросаны, имеют различное подчинение, в результате чего связи между ними сложны и многоступенчаты. В этих условиях трудно проводить единую, согласованную с условиями рынка внешнеторговую политику акционерного общества в целом.