Миссия и цели организации (стр. 2 из 5)
Таблица 2. Анализа внутренних стратегических факторов
| Внутренние стратегические факторы | Вес фактора | Оценка фактора | Взвешенная оценка |
| Сильные стороны | |||
| 1. Высокое качество предоставляемых услуг | 0, 20 | 5 | 1,0 |
| 2. Наличие квалифицированного персонала | 0,10 | 4 | 0,4 |
| 3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент) | 0,05 | 3 | 0,15 |
| 4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам) | 0,05 | 4 | 0,2 |
| 5. Использование инновационных технологий | 0,15 | 4 | 0,6 |
| 6. Стабильное положение на рынке | 0,10 | 3 | 0,3 |
| Слабые стороны | |||
| 1. Пассивная рекламная деятельность | 0,15 | 2 | 0,3 |
| 2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) / независимой консультационной поддержки | 0,15 | 2 | 0,3 |
| 3. Низкий уровень организационной культуры | 0,05 | 3 | 0,15 |
| Суммарная оценка | 1,0 | 30 | 3,4 |
Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании "Москва-online" на рынке услуг Интернет-провайдеров.
ВЫВОД: Для обеспечения успешного функционирования и развития ООО "Дом. ру" в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).
Сервис компании "Дом. ру" отличается высоким качеством при относительно низкой цене, в этой связи фактическими конкурентами предприятия являются фирмы второго уровня иерархии рынка Интернет-доступа, обладающие такими же преимуществами. Новые провайдеры среднего уровня по некоторым характеристикам оказываются сегодня в более выгодном положении, чем работающие в данный момент старые, поскольку технология становится все более отработанной, аппаратура дешевеет, рынок развивается, число потенциальных пользователей растет, они в значительной степени могут воспользоваться трудами конкурентов, годами вкладывавших силы и средства в развитие инфраструктуры и маркетинг Интернет-услуг. Более того Интернет-провайдеры первого уровня иерархии не представляют серьезной конкуренции копаниям среднего звена, так как в основном ориентированы на предоставление услуг доступа крупным корпоративным клиентам.
Таблица 3. Матрица формирования ККР
| Лидеры рынка | Предприятие с сильной конкурентной позицией | Предприятие со слабой конкурентной позицией | Предприятие - аутсайдер | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||||||
| Предприятие с быстро улучшающейся конкурентной позицией | 1 | 1 | 5 | 9 | 13 | ||||||
| Предприятие с улучшающейся конкурентной позицией | 2 | 2 | 6 (Предприятие) (Конкурент №1) | 10 (Конкурент №2) | 14 | ||||||
| Предприятие с ухудшающейся конкурентной позицией | 3 | 3 | 7 | 11 | 15 | ||||||
| Предприятие с быстро ухудшающейся конкурентной позицией | 4 | 4 | 8 | 12 | 16 | ||||||
| Характеристики | Предприятие | Конкурент №1 | Конкурент №2 | ||||
| Вес показателя, % | Баллы | Взвешенная оценка | Баллы | Взвешенная оценка | Баллы | Взве-шенная оценка | |
| 1. Цена услуги | 25 | 90 | 22,5 (+ 1,25) (+7,5) | 85 | 21,25 | 60 | 15 |
| 2. Качество товара | 35 | 84 | 29,4 (+ 4,9) (+3,15) | 70 | 24,5 | 75 | 26,25 |
| 3. Маркетинг | 15 | 45 | 6,75 ( - 3) ( - 4,5) | 65 | 9,75 | 75 | 11,25 |
| 4. Менеджмент | 15 | 70 | 10,5 (+ 0,5) (0) | 60 | 9 | 70 | 10,5 |
| 5. Качество сервиса | 10 | 95 | 9,5 (+ 1,3) (+ 2) | 82 | 8,2 | 75 | 7,5 |
| Итого | 384 | 78,65 | 361 | 72,70 | 360 | 70,50 | |
| Рейтинг | I | II | III | ||||
ВЫВОД: Для улучшения своей конкурентной позиции относительно Конкурент №1 и Конкурент №2 предприятию "Дом. ру" в первую очередь следует обратить внимание на проблему маркетинга (целесообразна организация в рамках предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) или использование независимой консультационной поддержки в интересах получения информации, необходимой для прогнозирования спроса, планирования развития, сбыта; активизация рекламной деятельности и связей с общественностью, что также повлияет на увеличение объема реализации услуг); затем необходимо улучшить менеджмент на предприятии (возможно, за счет организации системы повышения квалификации персонала (в том числе совершенствование профессиональных качеств высшего руководства) и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудниками, раскрытия их творческого потенциала в интересах достижения целей организации). Следующими по важности относительно Конкурента №1, согласно профилю КП, являются проблемы дальнейшего снижения стоимости услуг для потребителей, совершенствования качества сервисного обслуживания и услуг Интернет-доступа. Напротив, как уже отмечалось перед Конкурентом №2 предприятие имеет значительные конкурентные преимущества в области ценовой политики.
Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT - анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды.
Таблица 5. Анализ внутренних и внешних факторов деятельности предприятия (Матрица SWOT)
| Сильные стороны | Слабые стороны | Итого | |||||||||
 |  |   |   |   |   |  |   |   | |||
| Возможности | 1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей | 5 | 4 | 5 | 4 | 4 | 4 | 3 | 2 | 3 | 34 |
| 2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами) | 5 | 5 | 4 | 4 | 5 | 4 | 3 | 2 | 3 | 35 | |
| 3. Развитие у населения потребности доступа в Интернет | 4 | 4 | 5 | 5 | 4 | 4 | 2 | 1 | 2 | 31 | |
| 4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов | 4 | 4 | 3 | 4 | 4 | 4 | 3 | 3 | 2 | 31 | |
| 5. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала) | 4 | 3 | 4 | 4 | 5 | 4 | 1 | 2 | 1 | 28 | |
| 6. Появление молодого квалифицированного персонала | 5 | 4 | 4 | 4 | 5 | 5 | 3 | 3 | 1 | 34 | |
| Угрозы | 1. Конкуренция на внутреннем рынке | 5 | 4 | 5 | 5 | 5 | 4 | 1 | 1 | 2 | 32 |
| 2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции | 2 | 1 | 1 | 1 | 4 | 2 | 2 | 2 | 3 | 18 | |
| 3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов) | 2 | 1 | 3 | 4 | 3 | 3 | 2 | 1 | 3 | 22 | |
| 4. Компьютерная преступность | 3 | 4 | 1 | 1 | 4 | 2 | 3 | 3 | 2 | 23 | |
| 5. Новые технологии конкурентов | 2 | 3 | 3 | 3 | 4 | 3 | 1 | 2 | 2 | 23 | |
| 6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях | 3 | 4 | 4 | 3 | 5 | 3 | 1 | 1 | 2 | 26 | |
| Итого | 44 | 41 | 42 | 42 | 52 | 42 | 25 | 23 | 26 | 337 | |
Таблица 6