Подразделение мерчандайзингаможет:
- входить в состав департамента по реализации продукции (департамента продаж);
- входить в состав департамента маркетинга;
- быть независимым (например, может быть создан департамент мерчандайзинговой политики). Рассмотрим каждый из вариантов.
Вариант №1: подразделение мерчандайзинга входит в состав структурного подразделения по реализации продукции[13].
В такой структуре ответственность за создание и внедрение мерчандайзинговой политики лежит на директоре по продажам. При такой организации работы, мерчандайзеров разрабатывается общий план внедрения маркетинговой стратегии предприятия с разбивкой по регионам. За его выполнение в масштабе всей страны несет ответственность национальный директор по продажам. За пошаговую реализацию плана в регионах отвечают региональные менеджеры. Непосредственный ежедневный контроль и координация работ обеспечиваются с помощью региональных представителей компании на местах. При данном варианте выполнения мерчандайзинговой программы очень легко осуществлять контроль деятельности отдельно взятого мерчандайзера, нет особых трудностей при составлении пошаговой региональной мерчандайзинговой стратегии. Но трудности могут возникнуть на этапе согласовании общей мерчандайзинговой стратегии с маркетинговой стратегией компании по каждому бренду. Кроме того, усложняется передача в отдел маркетинга оперативной информации о состоянии дел в розничной сети. На данный момент эта схема является наиболее распространенной среди общенациональных производителей. Это вызвано простотой ее внедрения и контроля над деятельностью мерчандайзеров.
Вариант №2. Подразделение мерчандайзинга входит в состав отдела маркетинга.
Основную ответственность за реализацию мерчандайзинговой политики берет на себя директор по маркетингу. При данном варианте организационной структуры для курирования работы мерчандайзеров вводится дополнительная штатная единица - так называемый координатор, или инспектор по регионам, на которого возлагаются в том числе функции координирования и проверки результатов работы мерчандайзеров.
При такой схеме возможен вариант, когда мерчандайзеры также находятся в косвенном подчинении у регионального представителякомпании в данном регионе.Преимуществами в данном случаеявляются: во-первых, четкая система согласования мерчандайзинговых программ с маркетинговым планом компании; во-вторых, свободный и легкий доступ специалистов аналитического отдела (входящего в структуру департамента маркетинга) к оперативной информации о состоянии дел в розничных торговых точках; в-третьих, простота и легкость корректировки общего направления региональных маркетинговых коммуникаций (например, корректировки стандартной планограммы выкладки продукции в зависимости от специфики конкретного региона). Возможные недостатки такой схемы: требуется более сложный механизм контроля над деятельностью каждого мерчандайзера; возможно нарушение принципа единого руководства; возникают дополнительные трудности в коммуникациях с региональными представителями, при составлении региональной мерчандайзинговой программы. Как правило, такая схема организационной структуры предприятия характерна для компаний, которые считают, что мерчандайзинг - это все-таки инструмент маркетинговой активности, а не просто осуществления функций по продаже продукта[14].
Вариант №3. На предприятии вводится новая независимая структурная единица - департамент мерчандайзинговой политики.
В такой структуре функции каждого работника четко разграничены. Координатор региона осуществляет контроль за ежедневной работой мерчандайзеров. Маркетолог-аналитик занимается только обработкой мерчандайзинговых отчетов для получения необходимой маркетинговой информации. Продакшен-менеджер обеспечивает производство POS-материалов. В штат департамента могут быть введены и специалисты, отвечающие за исследование розницы, курирующие выполнение стандартов мерчандайзинга в определенных каналах сбыта продукции (например, в HoReCa). Директор по мерчандайзинговой политике отвечает за определение и контроль выполнения стратегических задач в сфере мерчандайзинга.
Сам же директор по мерчандайзинговой политике подчиняется либо напрямую генеральному директору компании, либо директору по маркетингу. Главная особенность этого варианта, а именно узкая специализация каждого специалиста департамента, обусловливает следующие преимущества: легкость внедрения мерчандайзинговых программ; четкое разграничение обязанностей и ответственности каждой штатной единицы за выполнение определенных задач; простор для контроля этапов выполнения задач; возможность отслеживать результаты на каждом этапе деятельности. Однако при этом сложнее обмениваться текущей информацией «с полей» в оперативном порядке с другими подразделениями предприятия, например отделом маркетинга и отделом продаж. Поскольку департамент по мерчандайзинговой политике начинает выступать в роли некого дополнительного буфера, в который информация поступает на обработку, после чего передается в другие подразделения, происходит задержка в получении информации другими подразделениями компании. Кроме того, внедрение такой структуры связано со значительными дополнительными финансовыми, человеческими и управленческими затратами, а также требует значительного времени на внедрение отдельной структуры и организацию работы в ней. Из-за своей громоздкости данная организационная структура практически не используется в России. Только очень крупные компании могут позволить себе наличие таких узкоспециализированных специалистов[15].
Особенности внедрения мерчандайзинга в структурупредприятия при наличииотдела прямых или активных продаж.
Процесс внедрения элементов мерчандайзинга имеет свою специфику, если в организационной структуре предприятия существует подразделение, отвечающее за прямые поставки продукции в розничные сети.
В этом случае мерчандайзинговая политика может быть реализована следующим образом:
1. Мерчандайзеры вводятся в штат отдела прямых продаж. При этом они, как правило, находятся в непосредственном подчинении у торговых представителей компании и в косвенном подчинении у супервайзеров торгового отдела, что, в свою очередь, обеспечивает оперативное реагирование на проблемы и потребности розничных торговых точек. Но затруднения вызывает создание и налаживание механизма контроля рабочего времени мерчандайзеров; нарушается принцип единого руководства; проблематичными становятся постановка и выполнение стратегических мерчандайзинговых задач компании.
2. Отдел мерчандайзинга находится в непосредственном подчинении у отдела маркетинга (или директора по продажам в данном регионе). При таком варианте взаимодействие с отделом прямых поставок обеспечивается на уровне супервайзеров; осуществляется единое руководство системой мерчандайзинга; более четко выполняются тактические задачи; существуют единые стандарты и требования к работе мерчандайзеров; система контроля деятельности каждого мерчандайзера в отдельности достаточно проста и прозрачна. К недостаткам подобной системы можно отнести более сложный процесс взаимодействия между отделами прямых продаж и мерчандайзинга, что снижает оперативность реагирования на текущую ситуацию в розничной сети.
3. Функции мерчандайзинга непосредственно возлагаются на самих торговых агентов. Для этого варианта характерны незначительные дополнительные финансовые затраты на расширение штата торговых представителей. Становится громоздким механизм начисления заработной платы, кроме того, его тяжело разработать с тем, чтобы он мотивировал торговый персонал не только к обеспечению определенного объема продаж, но и к соблюдению стандартов мерчандайзинга в торговых точках. Каждый производитель разрабатывает для себя структуру управления различными каналами сбыта продукции. Существуют два основных подхода: управление по регионам и управление по каналам сбыта (матричное управление). Широкое применение нашел, и комбинированный способ построения взаимоотношений производителя с различными каналами сбыта продукции[16].
Особенности построения коммуникационныхпотоков.
Какая бы организационная структура ни существовала на предприятии, ее эффективное функционирование зависит не только от наличия в ней структурного подразделения, обеспечивающего выполнение задач мерчандайзинга. Одно из главных условий эффективного использования комплекса мерчандайзинга - создание коммуникационных потоков и их содержание. Для получения наибольшего эффекта от использования мерчандайзинга на предприятии необходимо развивать коммуникации в трех направлениях.
При слабом уровне взаимодействия мерчандайзингового подразделения с отделом реализации продукции невозможно оперативное устранение проблем в рознице, связанных с нумерической дистрибуцией, т.е. с представлением продукции в розничных точках. При плохом взаимодействии с отделом маркетинга комплекс мерчандайзинговых мероприятий может значительно снизить результативность общей маркетинговой стратегии предприятия. Информация, полученная в результате обработки данных отделов продаж и маркетинга, позволит более эффективно решать тактические задачи мерчандайзинга. Например, на основании данных о рентабельности, показателей знания, лояльности, потребления, а также позиционировании и восприятия отдельных торговых марок отдел маркетинга совместно с отделом мерчандайзинга должен сформировать корпоративные карты выкладки для каждой категории торговых точек. На основании данных отдела продаж и маркетинга после определения приоритетности каждого канала сбыта отдел мерчандайзинга должен разработать ассортиментные матрицы, а также стандарты TQM для разных категорий торговых точек[17].