От количества нужд, которые потребитель удовлетворяет товаром компании, и качества их удовлетворения напрямую зависит цена, при которой продукт будет иметь стабильный высокий спрос. Цена является «суммой благ, ценностей, которыми готов пожертвовать потребитель в обмен на приобретение определенной продукции или услуги» [34, c. 367]. Отмеченное ранее слабое технологическое отличие современных конкурирующих товаров формирует столь же незначительное отличие в их себестоимости. Следовательно, цена заслуживает внимания преимущественно с точки зрения грамотно организованной инновационной политики предприятия. Продукт будет востребован по более высокой цене, только если его появление на рынке совпадает с осознанием потребителей необходимости и полезности тех благ, которые несет в себе товар.
Достойный уровень спроса не может быть обеспечен без правильно организованной системы дистрибуции. Интеграционные подходы к ориентации сбытовой сети на потребителя не ограничиваются простым уменьшением посредников и развитием интернет-торговли. Современные информационные технологии позволяют привлекать потребителей к непосредственному участию в создании персонифицированных товаров. Не-смотря на положительное влияние таких мер на имидж компании, данный вид работы с клиентами нельзя строго отнести к методам продвижения товаров, т.к. на момент ее проведения потребитель уже осознал потребность и приступил к ее удовлетворению.
Особую роль в конкурентной борьбе играет комплекс маркетинговых коммуникаций. Главной особенностью использования данного инструмента маркетинга также является переход от массового рынка к индивидуальному потребителю. В 90-х годах ХХ в. в теории маркетинга появляется новый термин – «интегрированные маркетинговые коммуникации». Несмотря на широкое использование данного термина в литературе, на данный момент не существует его точного научного определения. Основной особенностью данного направления является, во-первых, интеграция всех элементов маркетинговых коммуникаций (внутренних, внешних и интерактивных), во-вторых, полный охват ими всего круга контактов с потребителями, заказчиками и клиентами [32, с. 259]. Данный инструмент призван сформировать единый положительный имидж предприятия, его продукции и услуг. Используя современные информационные технологии, специалисты по маркетингу получили возможность вести большое число прямых двусторонних коммуникаций. Это позволяет не только воздействовать на конкретного потребителя наиболее эффективным способом, но и анализировать стили покупательского поведения отдельных потребителей.
Резюмируя все вышесказанное об интеграционном маркетинге, можно сказать, что его основой является опережающее конкурентов удовлетворение постоянно изменяющихся нужд индивидуального потребителя. Для данной цели необходима рыночная ориентация всех служб и процессов компании. Во избежание противоречащих действий различных подразделений службе маркетинга нужно предоставить координирующие полномочия, которые должны быть реализованы посредством единой системы управления, примером которой может послужить система всеобщего управления качеством. Именно потребитель является главным арбитром при оценке качества деятельности любого предприятия. Категория качества определяется именно как способность объекта удовлетворять определенные потребности [29, с. 18]. Когда идет речь об управлении качеством, объектом является не только продукт как результат деятельности, но и сама деятельность, как процесс, и участники данного процесса, как система, а также их комбинации.
Важнейшими элементами концепции всеобщего управления качеством является акцент на потребителе, внимание осуществляемым процессам, постоянное улучшение, всеобщая вовлеченность в работу по улучшению качества, принятие решений, основанных на фактах. Основой удовлетворения индивидуальных и общественных потребностей является определение нужд и мониторинг уровня удовлетворенности различных групп потребителей. Качество продуктов находится в прямой зависимости от уровня организации производственных, обслуживающих и обеспечивающих процессов. Управление качеством процессов позволяет влиять на итоги всей деятельности до получения отрицательного результата, и этим повышать ее эффективность. Следующим важным элементом стратегии качества является его постоянное улучшение. Традиционный подход борьбы с браком в моменты его возникновения не приводит к улучшению деятельности предприятия. Резервы повышения эффективности работы компании находятся в снижении нормированного уровня дефектности. Вторым важным источником постоянного улучшения является предложения, основанные на опыте и знаниях сотрудников компании. Всеобщее участие в деятельности по улучшению качества требует максимальной информированности, подготовленности и мотивации как работников предприятия, так и его партнеров. Еще одним требованием всеобщего управления качеством является минимальное использование интуиции и личного опыта и отдание предпочтений конкретным фактам, выраженным в количественной форме. Необходимо помнить, что для выявления устойчивых тенденций нужны длительные и многочисленные наблюдения, которые и должны стать надежной основой принимаемых решений. Достижение положительных результатов от внедрения на предприятии данной концепции возможно только при непрерывном непосредственном участии высшего руководства.
Анализируя интеграционные процессы на предприятии, профессор О.К. Ойнер [71, с. 174] приводит три основные группы участников управления бизнесом: финансово-экономические службы (представляющие интересы собственников), коммерческие службы (имеющие ориентацию на потребителя) и производственные подразделения. Традиционный подход к управлению предполагает установку частных целей для каждого из приведенных подразделений и разработку соответствующих показателей эффективности. Таким образом, решение любой задачи приводит к конфликту, который разрешается в зависимости от авторитетности того или иного руководителя. Все осложняется тем, что в современных условиях большинство задач носят комплексный характер, и сбои по одному из направлений деятельности не позволяют полностью реализоваться другому. Классический пример такой ситуации – требование отдела маркетинга расширить ассортимент продукции и усилить требования к ее качеству. С маркетинговой точки зрения данная мера приведет к повышению конкурентоспособности продукции компании. Для производственных служб это неизбежно повлечет за собой уменьшение выработки и, возможно, повышение процента брака. Для владельцев компании это, как правило, означает необходимость вложения дополнительных средств в основные и оборотные фонды компании (число станков, работников, а также количество сырья и полуфабрикатов с расширением ассортимента растет). Ситуация практически не разрешимая, и без реформирования самой идеологии управления бизнесом напряжение в отношениях между службами будет только нарастать.
Концепция интеграционного маркетинга предполагает наличие миссии компании, разработанной стратегии и тактических целей каждого подразделения в рамках общей стратегии. Основой же для построения стратегических планов являются требования потребителей, рыночные условия и собственные возможности. Выполняя свои задачи в таких условиях, каждая служба предприятия способствует достижению общей единой цели, ориентированной на потребителей.
В.Е. Хруцкий и И.В. Корнеева [113, c. 74–75] указывают на необходимость изменения организационной структуры предприятия при развитии маркетинговой ориентации компании. Наличие линейно-функциональных организационных структур управления со строгим разграничением функций между узкими специалистами никак не способствует совершенствованию системы удовлетворения потребителя. Наиболее подходящей заменой такого организационного строя приведенные авторы считают дивизионные оргструктуры управления, так как они позволяют объединить в управлении одним продуктом (проектом или регионом) руководителей и специалистов различных функциональных направлений. По их мнению, это дает возможность коллективу выполнять свою деятельность более осознанно, инициативно и творчески.
На наш взгляд, это не единственный способ решения проблемы рыночной ориентации компании путем организационной реформы. Для каждого конкретного случая существует ряд факторов деятельности компании, учитывая которые невозможно дать подходящий всем единственно верный ответ на поставленный вопрос. Профессор В.Г. Алев перечисляет пятнадцать общих принципов построения рациональных организационных структур [6, с. 173]. Данные принципы должны применяться при построении структур новых организаций, при проведении структурной реорганизации, а также при оценке их рациональности оргструктур. Основные принципы структуризации: целеполагание; приоритет функций над составом звеньев; приоритет объекта над субъектом; адаптивность; полная координация; минимум сложности; полномасштабность; пределы автономности; сочетание централизации и децентрализации; сочетание непрерывности и дискретности; взаимосогласованность вертикали и горизонтали; субординация; единство распорядительства; диапазон контроля; формальная фиксация – реальность отношений.
Коротко остановимся на тех правилах построения организационных структур, которые оказывают наибольшее влияние в условиях ориентации компании на рынок.
1. Целеполагание.
Главное требование к структуре – это ее соответствие целям организации. Основой для формирования системы подразделений и связей между ними, выделения более важных отделов (путем предоставления полномочий и ресурсов) является целевая ориентация организации. Цели предприятия являются базой для разработки стратегических альтернатив. Для определения пути наилучшего использования ресурсов предприятия существует множество различных механизмов. Наиболее распространенным инструментом определения направлений развития организации являются разнообразные стратегические матрицы (или их модификации).