Управленческое консультирование (стр. 8 из 15)

Для построения должностной инструкции нужна следующая информация:

· кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам;

· кто еще отдает (может отдавать) ему указания и по каким вопросам;

· от кого и в какие сроки он получает необходимую информацию и какую именно;

· какую информацию, и в какие сроки он подает, и кто ее истребует;

· каковы основные задачи, решаемые сотрудником (направления деятельности); каковы его функциональные обязанности;

· в каких сферах и каким объемом знаний должен обладать он лично и его коллеги по подразделению;

· что конкретно они должны уметь делать, и что должен уметь он;

· каким должен быть его общеобразовательный уровень и уровень его коллег; какими правами он должен обладать для эффективной реализации своих обязанностей; какой должна быть мера ответственности;

· каким образом он должен общаться с внешним миром, по каким вопросам и в каком объеме информации; при каких условиях деятельность сотрудника может считаться вполне успешной; какая обобщенная информация о результатах деятельности сотрудника и в какие сроки должна поступать его непосредственному руководителю.

При анализе полученной информации нужно формализовать деятельность персонала, конкретизировать деятельность сотрудника, четко разделить полномочия и зоны ответственности специалистов, ликвидировать параллельность функций. Кроме того, проведенная работа даст возможность использовать собранную информацию при аттестации персонала, а также определить направления роста сотрудников. Расчетное время осуществления проекта 4 месяца, количество вовлекаемых сотрудников: не менее трех рекрутеров и не менее трех помощников рекрутеров, начальник отдела рекрутинга и юрист, количество привлекаемых экспертов – 2.

Для прогнозирования показателя текучести кадров необходимо проанализировать динамику следующих показателей (табл. 1):

- коэффициент оборота по приему (Кпр):

количество принятого персонала на работу

Кпр =

среднесписочная численность персонала

- коэффициент оборота по выбытию (К в):

количество убывших работников

Кв =

среднесписочная численность персонала

- коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

количество работников, уволившихся по собственному

желанию и за нарушения трудовой дисциплины

Кт.к.=

среднесписочная численность персонала

- коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

количество работников, проработавших весь год

Кт.к.= .

среднесписочная численность персонала

Таблица 1

Расчет показателей текучести кадров

Показатель	Значение показателя в году
	2006	2007	2008
А	1	2	3
Принято на работу чел., всегоУволено работников чел., всегоВ т.ч. по сокращению численностиза прогул и другие нарушения трудовой дисциплиныпо собственному желаниюКоэффициент оборота по приемуКоэффициент оборота по выбытиюКоэффициент текучести кадровКоэффициент постоянства составаСреднесписочная численность персонала, чел.	3946--460,1310,1550,1550,713296	216--160,0070,0570,0570,936282	4861-14470,1780,2270,2270,595269

Производительность труда определяют как отношение стоимости валовой продукции к отработанному количеству человеко-часов.

ПТ до = 527520 / 45080 = 11,7 тыс.руб.

ПТ после = 633024 / 41867 = 15,2 тыс.руб.

После внедрения мероприятия производительность труда увеличилась на 3,5 тыс. руб.

Общий рост производительности труда исчисляется по формуле:

ΔПТобщ= (Q * t _до * 100)/Q * t _после

где Q- валовая продукция в натуральном выражении в результате внедрения мероприятия, ц;

t _до, _после- затраты труда на 1 ц продукции до и после внедрения мероприятия:

ΔПТобщ = (22608 ц * 2,39 * 100) / (22608 ц * 1,85) = 129,19%

Это свидетельствует о том, что в результате внедрения мероприятия общий рост производительности труда увеличился на 20%.

Таким образом, прогнозируется снижение показателя текучести кадров до 5-8% (благодаря наделению сотрудника реальными правами и полномочиями) и увеличение выручки от реализации на 20% (благодаря вновь разработанной системе материального и морального стимулирования и рациональному использованию рабочего времени). Также, благодаря более эффективному использованию рабочего времени, ожидается увеличить количество закрываемых договоров на 10% и количество привлекаемых клиентов на 10%.

На этапе внедрения должностных инструкций необходимо учитывать, что сотрудники, как правило, болезненно реагируют на разработку любого регламента их деятельности вообще и попытку формализовать их деятельность в частности. Поэтому процесс внедрения должностных инструкций в практику работы компании может быть трудным.

Качественное использование должностных инструкций персонала будет способствовать лучшему пониманию руководителем ситуации в компании, своевременному вскрытию им недостатков в деятельности организации, предоставит возможность вносить адекватные и точечные изменения, не ломая систему работы в целом. Кроме того, проведенная работа даст возможность использовать собранную информацию при аттестации персонала, а также определять направления роста сотрудников, более точно оценивать потребность организации в персонале. Таким образом, правильная и корректная разработка и внедрение должностных инструкций персонала позволит руководству компании повысить эффективность управления персоналом и совершенствовать качество управленческих решений.

Рис.7. Экономический и социальный эффект от внедрения должностных инструкций.

При разработке регламента необходимо определить отдельные этапы процесса внедрения, порядок взаимодействия участников и прохождение информации в процессе выполнения работ.

Регламент – это способ формализации управленческих процедур. Под этапом понимается часть процесса внедрения, охватывающая взаимосвязанные работы по его выполнению и заканчивающаяся созданием комплексной или единичной документации или информационного продукта.

Подробное описание этапов приведено в табл. 2.

Таблица 2

Содержание этапов внедрения базовых регламентов управления персоналом в ОАО «Сильвинит»

Содержание описания работ		Конечный документ
Этап 1 Постановка задачи и распределение нагрузок и работ по времени и между экспертами.
1.1. Распределение работ	1.1. План работ
1.2. Ознакомление с проектом сотрудников	1.2. Личные планы сотрудников, задействованных в проекте
Этап 2 Определение и конкретизация бизнес-процессов
2.1. Прописание бизнес-процессов	2.1. Схема бизнес-процесса
2.2. Корректировка	2.2. Схема бизнес-процесса
Этап 3 Системный анализ деятельности сотрудника
3.1. Определение цели деятельности каждого сотрудника	3.1. Часть раздела должностной инст-рукции (ДИ) “Общие положения”
3.2. Выделение функций каждого конкретного сотрудника	3.2. Часть раздела ДИ “Основные функции и задачи”
3.3. Формулировка шагов (задач), связанных с достижением цели в рамках функций каждого сотрудника	3.3. Часть раздела ДИ “Основные функции и задачи”
3.4. Разбиение шагов (задач) на после-довательные взаимосвязанные операции	3.4. Раздел ДИ “Основные обязанности”
Содержание описания работ	Конечный документ
3.5. Определение места сотрудника в иерархии организации	3.5. Часть раздела ДИ “Общие положения”
3.6. Построение информационных потоков в ходе бизнес-процесса	3.6.1. Раздел ДИ “Связи по должности”3.6.2. Раздел ДИ “Отчетность”
Этап 4 Разработка пунктов по согласованию с непосредственным руководителем работника
4.1. Определение прав работника	4.1. Раздел ДИ “Права”
4.2. Определение меры ответственности сот-рудника	4.2. Часть раздела ДИ “Критерии эффек-тивности деятельности и ответственности”
4.3. Определение критериев эффективной деятельности сотрудника	4.3. Часть раздела ДИ “Критерии эффек-тивности деятельности и ответственности”
4.4. Согласование образовательного уровня специалиста	4.4. Часть раздела ДИ “Общие положения”
Этап 5 Оформление документа
5.1. Формирование документа	5.1. Должностная инструкция
5.2. Согласование с юристом	5.2. Должностная инструкция, подпи-санная юристом
5.3. Согласование с директором	5.3. Должностная инструкция, утверж-денная директором
5.4. Подготовка текста приказа о вступлении ДИ в силу	5.4. Приказ о вступлении ДИ в силу, подпи-санный директорм
Этап 6 Внедрение ДИ в практику
6.1. Ознакомление сотрудников с документом	6.1.Должностная инструкция, подписанная сотрудниками
6.2. Применение на практике, выявление не-достатков документа	6.2.Служебные записки сотрудников о недостатках ДИ
6.3. Анализ полученного от сотрудников материала	6.3. Изменения в ДИ
6.4. Корректировка ДИ	6.4. Откорректированная ДИ
6.5. Согласование откорректированной ДИ с юристом	6.5. Должностная инструкция, подпи-санная юристом
6.6. Согласование ДИ с директором	6.6. Должностная инструкция, утверж-денная директором
6.7. Подготовка текста приказа о вступлении в силу новой должностной инструкции	6.7. Приказ о вступлении в силу новой ДИ, подписанный директором.
6.8. Ознакомление сотрудников с новым вариантом ДИ	6.8.Должностная инструкция, подписанная сотрудниками

При разработке должностных инструкций важнейшее значение имеет соблюдение общепринятых юридических норм, установленных требований к структуре, тексту и оформлению. Среди действующих общегосударственных нормативных документов следует, прежде всего, назвать ГОСТ Р 6.30-97, в котором содержатся основные требования к оформлению организационных документов. Должностная инструкция оформляется с указанием реквизитов, обязательных для бланка, предназначенного для всех внутренних документов: наименование организации, наименование документа, дата и место его подготовки.