Разделы, рекомендуемые для составления должностной инструкции с учетом специфики ОАО «Сильвинит»:
1. Точное наименование должности и место сотрудника в компании – в этом разделе устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутствия и так далее.
2. Направления деятельности (или функции) – устойчивый, обособленный вид деятельности, в котором сотрудник принимает участие.
3. Функциональные обязанности – конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или форма участия в их реализации.
4. Средства – рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и так далее, предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей.
5. Права, которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам организации.
6. Полномочия – особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений.
7. Ответственность – это устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий.
8. Регламенты – документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности.
9. Кроме того, должностная инструкция может содержать необязательную часть: профессиограмму, которая включает более специфические требования к кандидату на должность, профессиональные требования, личные качества, биографические данные, которые не показываются сотрудникам и служат руководством для специалистов по управлению персоналом при поиске и отборе персонала.
10.В крупных компаниях, внедривших техники контроллинга, в должностные инструкции могут быть включены критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.
Разработка плана внедрения проекта
План внедрения проекта представлен в таблице 3.
Таблица 3
План внедрения проекта
| Содержание описания работ | Сроки исполнения работ, дней | Ответственное лицо |
| Этап 1 Постановка задачи и распределение нагрузок и работ по времени и между экспертами. | ||
| 1.1. Распределение работ | 2 | Менеджер по работе с персоналом |
| 1.2. Ознакомление с проектом сотрудников | 1 | |
| Этап 2 Определение и конкретизация бизнес-процессов | ||
| 2.1. Прописание бизнес-процессов | 21 | Специалист отдела консалтинга |
| 2.2. Корректировка | +3 | Специалист отдела консалтинга |
| Этап 3 Системный анализ деятельности сотрудника | ||
| 3.1. Определение цели деятельности каждого сотрудника | 1 | Менеджер по работе с персоналом |
| 3.2. Выделение функций каждого конкретного сотрудника | 2 | |
| 3.3. Формулировка шагов (задач), связанных с достижением цели в рамках функций каждого сотрудника | 2 | |
| 3.4. Разбиение шагов (задач) на последовательные взаимосвязанные операции (обязанности) | 2 | |
| 3.5. Определение места сотрудника в иерархии организации | 1 | |
| 3.6. Построение информационных потоков в ходе бизнес-процесса | 4 | |
| Этап 4 Разработка пунктов по согласованию с непосредственным руководителем работника | ||
| Содержание описания работ | Сроки исполнения работ, дней | Ответственное лицо |
| 4.1. Определение прав работника | 2 | Менеджер по работе с персоналом |
| 4.2. Определение меры ответственности сотрудника | 2 | |
| 4.3. Определение критериев эффективной деятельности сотрудника | 2 | |
| 4.4. Определение образовательного уровня специалиста | 1 | |
| Этап 5 Оформление документа | ||
| 5.1. Формирование документа | 3 | Менеджер по работе с персоналом |
| 5.2. Согласование с юристом | 3 | |
| 5.3. Согласование с директором | 1 | |
| 5.4. Подготовка текста приказа о вступлении ДИ в силу | 1 | Офис-менеджер |
| Этап 6 Внедрение ДИ в практику | ||
| 6.1. Ознакомление сотрудников с документом | 4 | Менеджер по работе с персоналом |
| 6.2. Применение на практике, выявление недостатков документа | 21 | |
| 6.3. Анализ полученного от сотрудников материала | ||
| 6.4. Корректировка ДИ | ||
| 6.5. Согласование откорректированной ДИ с юристом | 3 | |
| 6.6. Согласование ДИ с директором | 1 | |
| 6.7. Подготовка текста приказа о вступлении в силу новой должностной инструкции | 1 | Офис-менеджер |
| 6.8. Ознакомление сотрудников с новым вариантом ДИ | 2 | Менеджер по работе с персоналом |
| ИТОГО рабочих | 93 | |
3.4 Рекомендации по повышению эффективности использования независимых консультантов в практике управления
Нами выделены факторы рекомендательного характера, на которые необходимо обращать внимание в процессе осуществления консалтинга независимыми консультантами в ОАО «Сильвинит»:
Фактор 1. Квалификация и потенциал персонала
Фактор 2. Четкое понимание целей проекта всеми его участниками
Фактор 3. Соответствие философии ОАО «Сильвинит» философии консалтинговой компании
Фактор 4. Материально-трудовые ресурсы ОАО «Сильвинит»
Фактор 5. Соответствие выбранного управленческого решения реально стоящей перед ОАО «Сильвинит» задаче
Фактор 6. Способность сотрудников ОАО Сильвинит» объединяться в команду.
Исходя из изложенных в главе 2 особенностей проведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит» мы предлагаем следующие рекомендации по повышению эффективности указанной деятельности.
2. Использование в деятельности управленческого консультирования технологии "Лидер".
Согласно этой технологии, работа с ОАО «Сильвинит» (в идеале) должна состоять из трех последовательных этапов (см. Раздаточный материал (схема 1)), каждый из которых, в свою очередь, состоит из нескольких комплексов работ (см. Раздаточный материал (схемы 2 и 3)).
Последовательность этапов соответствует такому подходу к работе с ОАО «Сильвинит», согласно которому консультант:
сначала знакомится с проблемами ОАО «Сильвинит» (ниже Клиент) и проводит диагностику (Этап I на Схеме 1)
совместно с Клиентом определяет принципы, исходя из которых будет разрабатываться комплексное решение проблем (Этап II на Схеме 1)
совместно с Клиентом разрабатывает решение и претворяет его в жизнь (Этап III на Схеме 1).
Если кратко и упрощенно, то суть подхода такова:
выявление проблем
разработка принципов их решения
разработка комплексного решения проблем и его реализация на практике.
Соответствующие комплексы работ, выполняемые в рамках единой технологии "Лидер", приведены на Схеме 3.
Рассмотрим подробнее, какие комплексы работ проводятся на каждом из этапов, их структуру и какие результаты получает Клиент после каждого этапа и комплекса работ.
Первый этап диагностика текущего состояния ОАО «Сильвинит»
Первое, что должен сделать консультант, придя в организацию, это уяснить существующую ситуацию, ознакомиться с тем положением дел, с теми проблемами, которые в организации существуют.
Диагностика на данном этапе начинается и проводится в полном объеме как целевая деятельность консультанта, а дальше диагностика проводится в режиме постоянного мониторинга, отслеживающего текущие изменения в организации по сравнению с начальным ее положением.
В то же время этап диагностики может быть самодостаточным в том случае, когда консультант предоставляет Клиенту свой взгляд "со стороны" на состояние дел в организации, и Клиент дальше самостоятельно использует полученную им информацию.
Диагностика состояния организации в первую очередь включает в себя:
выявление и структуризацию существующих и потенциальных проблем организации
выявление текущих возможностей и скрытых резервов организации.
Основные диагностируемые аспекты организации (см. Схему 3):