Выгодные взаимоотношения с партнерами устанавливаются благодаря политике руководства, направленной на составление долгосрочных договоров и программ. Так, в конце 2000 г. была разработана программа использования специализированного научно-производственного комплекса «НИИЭФА-ЭНЕРГО» по разработке и изготовлению электротехнического и электронного оборудования для нужд МПС России. В программе определены перечень мероприятий по повышению эффективности производства и качества оборудования ООО «НИИЭФА-ЭНЕРГО» и научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в период с 2001 по 2010 годы. Кроме того, в 2000 г. МПС при участии ООО «НИИЭФА-ЭНЕРГО» разработало программу сертификации электротехнического оборудования на 2000 – 2005 г.г., в которой установлен перечень нормативных документов по сертификации и предполагаемые сроки их введения.
Наибольшим спросом пользуется оборудование, расположенное в модулях, как в отдельностоящих, так и объединенных в единый коридор обслуживания (приложение 6). Данный тип продукции позволяет вводить в эксплуатацию железнодорожные подстанции в рекордно короткие сроки.
В настоящее время ООО «НИИЭФА-ЭНЕРГО» является единственной компанией производящей все типы оборудования и все типы работ, необходимых для электрификации железных дорог. Гарантии качества продукции и надежности компании позволяют ООО «НИИЭФА-ЭНЕРГО» оставаться монополистом в этой отросли, а стратегия развития, выбранная ОАО «РЖД» предполагает длительное и взаимовыгодное сотрудничество.
На протяжении трех последних лет, благодаря разработке нового типа оборудования, значительно превосходящего отечественные аналоги по качественным показателям, а европейские – по безопасности и стоимости, ООО «НИИЭФА-ЭНЕРГО» ежегодно выигрывает тендеры на поставку оборудования для метрополитена и для подстанций, обеспечивающих работу городского наземного электрического транспорта.
В 2008 году руководством предприятия было принято решение о расширении рынка сбыта продукции. Было разработано оборудование для обеспечения нужд АО «Газпром» и водоканала. В настоящее время доля заказов этих компаний стабильно увеличивается.
Анализ поставщиков.
Для обеспечения высокого качества выпускаемой продукции ООО «НИИЭФА-ЭНЕРГО» вынуждено закупать большую часть материалов и комплектующих за рубежом. Например, оцинкованные металлические листы закупаются в Финляндии, медные шины – в Германии и Швейцарии, электротехнические изделия – в Германии и Франции, порошковые краски - в Польше. Данная ситуация сложилась ввиду отсутствия российских аналогов данной продукции или низкого их качества, а иногда, например в случае с медными шинами, стоимость российского продукта выше, чем у импортного. В данной ситуации ООО «НИИЭФА-ЭНЕРГО» приходится учитывать сроки поставки своих заказов и возможные форс-мажорные обстоятельства, связанные с прохождением таможенного контроля. Положительным итогом использования импортных комплектующих является высокое качество производимой продукции.
Анализ конкурентов.
Среди предприятий разрабатывающих, выпускающих и сопровождающих на всем этапе эксплуатации полный спектр оборудования для электрификации железных дорог и модернизации уже действующих тяговых подстанций, конкурентов у ООО «НИИЭФА-ЭНЕРГО» нет. Благодаря длительным взаимовыгодным отношениям с непосредственными заказчиками, руководству предприятия удалось достичь договоренности, по которой Проектный Институт МПС РФ закладывает в своих проектах продукцию только ООО «НИИЭФА-ЭНЕРГО». Данная мера блокирует выход на рынок для других компаний выпускающие аналогичную продукцию.
На рынках продукции для энергоснабжения других объектов, ООО «НИИЭФА-ЭНЕРГО» успешно конкурирует благодаря мощной научной базе, большому ассортименту и высокому качеству продукции.
3.1.2 Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.
Типовые структуры отделов и производственных участков приведены в приложениях 4 и 5.
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
В ООО «НИИЭФА-ЭНЕРГО»существует недостаток, связанный с коммутационными процессами, происходящими на уровне отделов различных структурных подразделений. При стандартном протекании рабочего процесса, когда техническое задание на разработку конкретного изделия согласовано с руководителями всех отделов, участвующих в разработки составных частей, каждое подразделение выполняет свою работу, а на завершающем этапе работа всех подразделений объединяется в готовый продукт, взаимодействие между сотрудниками различных структурных подразделений отсутствует.
В случае же когда по каким-либо причинам в уже согласованное и запущенное в работу техническое задание (или утвержденную финансовым отделом и бухгалтерией сводную ведомость покупных изделий (материалов)) необходимо внести изменения (например, заказчик изменил состав оборудования в модуле в сторону увеличения, или какой-либо отдел допустил ошибки в своей работе), возникает необходимость взаимодействия специалистов непосредственно занимающихся разработкой оборудования по данному заданию. В случае если договоренности между всеми заинтересованными личностями достигаются, исполнители докладывают об этом своим непосредственным начальникам и с их устного одобрения продолжают работу с учетом изменений, параллельно в техническое задание вносятся изменения. В случае же когда исполнителям договориться не удается, начинается длительная служебная переписка на уровне директоров самостоятельных структурных подразделений или управлений. При таком стечении обстоятельств, работа до достижения договоренностей и согласования измененного технического задания останавливается. Согласование может занять от трех до десяти дней, что в конечном итоге влияет на сроки отгрузки оборудования и может повлечь выплату неустойки за нарушение сроков поставки, оговоренных в договоре с заказчиком.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.
Структура организационной культуры ООО «НИИЭФА-ЭНЕРГО».
Содержание этого раздела составлено на основе интервью, проведённого мною по вопросам анкеты (приложение 10). Респондентами выступали работники разных подразделений и уровней квалификации ООО «НИИЭФА-ЭНЕРГО».
Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.
Среди положительных черт организационной культуры ООО «НИИЭФА-ЭНЕРГО» можно выделить:
1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
2. Наличие униформы (делового стиля одежды);
3. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, пакетов, бланков и др.;
4. Традицию отмечать дни рождения сотрудников, с вручением поздравительной открытки от имени генерального директора.
5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: празднование Нового года, выезды на природу, футбольные и волейбольные турниры между подразделениями и др.
7. На территории предприятия имеется «Доска почета», на которую каждый квартал вывешиваются фотографии 16 особо отличившихся сотрудников. Отличившимся выплачивается единовременная премия в размере 20 тысяч рублей.
8. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, выставок, торжественных мероприятий и др.
9. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.
Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.
Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие: