Удосконалення виробничої стратегії підприємства (стр. 2 из 8)

· Післяпродажна підтримка постачальника. Найважливішим пріоритетом може стати здатність фірми забезпечувати технічну підтримку своєї продукції після продажу. Вона полягає в постачанні запасних частин, іноді в модифікації колишніх, старих комплектуючих і забезпеченні нового, більш вищого рівня ефективності виробу. Швидкість, з якою компанія реагує на післяпродажні потреби клієнтів також нерідко має велике значення.

Інші пріоритети. Ця група звичайно включає такі фактори, як варіанти колірного оформлення, розмірів, ваги, можливість варіацій розміщення виробу на монтажній ділянці і зміни продукції залежно від конкретних потреб замовника, також ступінь різнорідності товарної номенклатури. [11,с.55- 60].

В даний час стосовно групи вимог, пропонованих споживачами до продукції, широко використовується термін цінність. Дане поняття з погляду споживача означає можливість придбання товару, що володіє найбільш важливими характеристиками, тобто зробленого в точній відповідності з технічними умовами, у встановлений термін і з визначеною надійністю, за найнижчою можливою ціною. Таким чином, для підвищення цінності своєї продукції компанії необхідно або поліпшити найбільш вагомі для споживача характеристики, або знизити ціну, або зробити і те, й інше одночасно.

У фірмах, зайнятих обслуговуванням, операційна стратегія, як правило, невіддільна від корпоративної. Для більшості таких підприємств система надання послуг і є бізнес як такий, і, таким чином, будь-яке стратегічне рішення повинно стосуватися виробництва. Однак керівники, що займаються виробництвом, не завжди мають таке ж право голосу, як керівники інших функціональних підрозділів фірми. Так, наприклад, рішення додати новий маршрут чи розширити спектр пропонованих у польоті послуг можуть прийняти фахівці з маркетингу всупереч протесту виробничих менеджерів, що можуть вважати такі нововведення недоцільними (така ж ситуація спостерігається й у виробничій сфері).Кожна фірма повинна придбати визначену кваліфікацію, перш ніж досягне рівня компетенції, який виділяв би її серед конкурентів; і вона повинна пройти стадію досягнення такої компетенції, перш ніж зможе вийти на світовий рівень. Однак деякі компанії проходять усі стадії дуже швидко. [8, с. 42].

Саме конкуренція змушує підприємства найповніше сприймати науково-технічні досягнення, застосовувати ефективну техніку, технологію, сучасні методи організації виробництва й праці.

1.3 Місце і роль виробничої стратегії

Виробнича стратегіявідноситься до конкретних стратегічних ініціатив і підходів у керівництві ключовими центрами розподілу при вирішенні поточних і щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, управління запасами, профілактичний ремонт, транспортування).

Виробничі стратегії, незважаючи на менший масштаб порівняно зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку даного типу стратегій лягає на керівників середньої ланки, виробничих (лінійних) менеджерів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом. Незважаючи на те, що операційна стратегія є нижчим рівнем (основою піраміди) розробки стратегії корпорації, її важливість не повинна бути принижена. Наприклад, провал одного виробничого підрозділу при реалізації стратегічних завдань з досягнення заданого обсягу виробництва, рівня собівартості продукції і якості може знизити показники всієї компанії з продажів і одержання прибутку і внести сум'яття в загальні стратегічні дії із створення позитивного образу фірми в очах клієнтів. [13,с.90]. Не можна принижувати важливість стратегічних дій, прийнятих на тому чи іншому управлінському рівні. Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок мають страгегічно важливі для всієї корпорації завдання і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Виробнича стратегія не може реалізовуватися ізольовано, вона повинна бути пов'язана зі споживачами (по вертикалі) і з іншими елементами структури підприємства (по горизонталі).

На рис, 1.1. наочно відображена структура взаємозв'язків між запитами споживачів, їхніми пріоритетами щодо технічних характеристик і вимогами до виробничих процесів, а також виробничими й іншими ресурсними можливостями підприємства, призначеними для задоволення цих вимог.

Стратегічний задум

Рис 1.1 Місце виробничої стратегії і взаємозв’язки з потребами

Дана структура відображає бачення менеджерами вищого рівня стратегії компанії, з якої загалом визначаються цільовий ринок фірми, її виробнича структура, а також її ключове (визначальне) виробництво і можливості. [13,с.48].

Вибір цільового ринку може виявитися дуже складним завданням, однак вирішити його необхідно. Досить сказати, що в результаті такого рішення фірма може цілком змінити напрямок своєї діяльності, скажемо, відмовитися від сегмента ринку, що не приносить доходу, або його занадто складно обслуговувати внаслідок обмежених можливостей. Як приклад можна навести відмовлення американських компаній від виробництва автомобілів із правобічним рульовим управлінням для японського і британського ринків.

Ключовими операційними можливостями, чи сферою компетенції, називають навички і прийоми, що відрізняють виробничу чи сервісну фірму від її конкурентів.

Звичайний процес реалізації стратегії протікає в такий спосіб:

запити споживачів щодо нової продукції чи тої, що вже випускається, приводять до формування пріоритетів, які потім стають обов'язковими для операцій. На рис. 1.1 наочно відображено, що ці пріоритети поєднуються у своєрідну «папку» можливостей підприємства, оскільки виробництво не може задовольнити купівельні потреби без проведення науково-дослідних і конструкторських робіт, без зв'язку зі збутом.

Визначивши вимоги до робочих характеристик, виробничий підрозділ фірми використовує усі свої потенційні можливості (а також можливості своїх постачальників) для того, щоб ці вимоги виконати. Можливості компанії включають технологію, системи і персонал. У кожній з цих трьох галузей використовуються такі фундаментальні концепції й інструменти, як інтегрована виробнича система, загальне управління якістю і принцип «точно в термін». Компаніям, що працюють у новому сучасному контексті напруженої глобальної конкуренції необхідно не тільки нарощувати кількість нових технологій, але й реструктурувати всю систему освоєння нової продукції таким чином, щоб вона відрізнялася і була б більш ефективною порівняно з тими системами, що використовуються будь-якими їх конкурентами,[16,с.24].

Виробнича стратегія може бути ефективною лише тоді, коли вона буде знаходитися в чіткій взаємодії з основною стратегією.

Специфіка стратегії виробництва й суворі умови міжнародної конкуренції виявили три дуже важливих організаційних принципи. Це, по-перше, виробництво за принципом «точно в термін», згідно з яким фірма прагне одержати всі матеріали і комплектуючі точно в той час, коли вони необхідні для виробництва кінцевого виробу. При такій схемі постачальник повинен доставляти комплектуючі вироби на зборку кілька разів у день, а не раз у тиждень, як це звичайно прийнято.

Друга важлива ідея полягає в комплексному контролі якості (так звана концепція «робити правильно з першого разу»). У цьому випадку якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість у кожну посадову інструкцію чи опис робіт виробничого об'єкта на всіх етапах виготовлення виробу. Роль виділеного спеціального органа при цьому зменшується, а роль контролю якості на кожному робочому місці зростає.

Третій стратегічний принцип, тісно пов'язаний із двома попередніми, полягає в комплексному профілактичному обслуговуванні. На виробничих робітників покладається обов'язок ретельно проводити профілактику й обслуговування устаткування, щоб виключити його поломки і відмовлення. Цей принцип вимагає гнучкості кваліфікаційної характеристики робітників, які повинні вміти виконувати кілька завдань, мати широкий профіль суміжних спеціальностей, практичне застосування яких значно підвищує надійність виробництва і веде до росту його ефективності. [10,с.58].

Основні цілі розвитку виробничої стратегії полягають, по-перше, у правильному визначенні (на основі найважливіших пріоритетів, що, як правило, з'ясовуються в результаті проведення маркетингових досліджень) конкретних вимог до виробництва і, по-друге, у розробці планів, які гарантують, що операційні можливості (і можливості підприємства) виявляться достатніми для виконання цих вимог.

Діяльність будь-якого підприємства націлена на створення вартості, тобто на збільшення вартості ресурсів, що споживаються. Підприємство має виготовити таку продукцію, яка була б привабливішою для покупців за сукупністю окремих її складових, інакше споживач не оцінить зусилля виробника і купуватиме вихідні ресурси й створюватиме необхідний йому продукт на власний розсуд.

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «КОЛОС» ЗА ПЕРІОД, ЩО АНАЛІЗУЄТЬСЯ

2.1 Аналіз виробництва, просування та збуту продукції

Організація основного виробництва має важливе значення у діяльності ТОВ «Колос» (товариства з обмеженою відповідальністю «Колос»).

На ТОВ «Колос» є організація потокового виробництва. Під потоковим слід розуміти таке виробництво, при якому забезпечується суворо погоджене в часі виконання усіх операцій технологічного процесу і переміщення між операційних напівфабрикатів за робочими місцями із встановленими темпами випуску виробів.