На всіх підприємствах Форда панує принцип: важкі роботи – на плечі машин, жорсткою вимогою організації виробництва є оперативне впровадження кращих науково-технічних нововведень, чистота, гігієнічність, затишок – обов’язкові параметри виробничого середовища, суворий облік психофізіологічних характеристик працівників при їх розподілі по монотонним і творчим операціях.
Дуже цікавою є система «класового співробітництва». Причому ефективно спрацьовує система взаємовідносин між підприємцями та робітниками. Для чого люди працюють? Цілком зрозуміло, щоб придбати засоби існування. Це - перш за все. Але не далеко єдина. Засоби існування для людей – це умови для можливо різноманітної їх життєдіяльності, в процесі якої вони найкращим чином само реалізуються особистісні якості, створюють сім’ї, займаються виховуванням дітей. Чим краще умови існування людей, тим більше актуалізується в них потреба до самоповаги, котра, за словами Генрі Форда, є однією з умов здоров’я. Генрі Форд зробив робочих своїх підприємств активними співучасниками розподілу одержуваних прибутків. За його розуміння, найміцніші взаємини між підприємцем і суспільством можливі тоді, коли вони засновані на справедливому і гуманному розподілі законно отриманого прибутку.
Мотив прибутку не є практичним, бо, абсолютизований, він веде до підвищення цін для споживача і зменшення заробітної плати для працівників. Передбачаючи одне із «золотих правил» маркетингу, суть якого виражена одною фразою «споживач – король», Генрі Форд заявляв: «Публіка, купуючи наші товари, в той же час створювала нашу промисловість». І далі. Прибуток підприємства, що отримується за підсумками реалізації товару, є не платою за його минулі досягнення, а фондом забезпечення його подальшого вдосконалення. Вона повинна йти на поліпшення виробничого процесу, на зниження витрат створення товарів. У виграші від цього в кінцевому підсумку виявляються і робітники, і підприємці.
Оригінальна авторська концепція «високої заробітної плати». Генрі Форд був глибоко впевнений, що людям треба добре платити за працю. Не вони повинні бути стурбовані своїм купівельним потенціалом, а в першу чергу – їх господар. Форд доказово засновував, що жадібність зазвичай настільки погіршує якість товару і послуг, веде до довільних цін, що все це неминуче призводить до завмирання справи.
Відомий факт, коли в 1914 році Генрі Форд запровадив на своїх заводах найвищу оплату праці, багато підприємців були обурені його вчинком. Його пояснення з цього приводу було таке: якщо робітники не стануть добре заробляти, то не зможуть бути активними споживачами наших товарів, а тому в Америці не з’явиться той самий середній клас, від соціальної стабільності якого залежить динамічний розвиток економіки країни, її політична рівновага.
Нерідко прагнення до зростання прибутку штовхає підприємців на зниження заробітної плати працівників, що стимулює зростання витрат виробництва, а тому і збільшення продажної ціни його товарів. Це, безумовно, позначається на звуженні кола споживачів, а підприємство має йти на скорочення випуску продукції.
Важко переоцінити влад Генрі Форда в розвиток теорії управління. Він створив унікальну концепцію управління яка складається з соціально-економічних аспектів управління та унікального на той час інструменту ефективного виробництва – конвеєр. Далі буде йтися мова про ефективність застосування цих методів та принципів управління Г. Форда на прикладі сучасних компаній-автовиробників таких як, «FORD MOTOR COMPANY» та «TOYOTA».
РОЗДІЛ 2. Принципи управління Генрі Форда на прикладі компаній «FORD MOTOR COMPANY» та «TOYOTA»
Підрозділ 2.1 Дослідження ефективності застосування принципів управління в «FORD MOTOR COMPANY»
Як ми вже знаємо у 1903 році Г. Форд заснував компанію «FORD MOTORS COMPANY», яка в той час стала тільки початком тої революції не лише в автомобілебудуванні, а й в усіх інших сферах масового виробництва. Основними причинами успіху «FORD MOTOR COMPANY» стало впровадження деяких соціально-економічних принципів управління які розробив та застосував на своїх заводах Генрі Форд, а також впровадження в 1913 році конвеєрного виробництва, що змогло істотно підвищити виробництво автомобілів.
На сьогодні «FORD MOTORS COMPANY» є четвертим за об'ємом випуску автовиробником в світі після Toyota, General Motors і Volkswagen. У 2005 компанією (разом з контрольованими марками) було продано 6,8 млн. машин. Виручка в 2005 склала $178,1 млрд., чистий збиток — $1,6 млрд.
Вміння поєднувати відносно високу зарплату з високим прибутком і дешевою продукцією поступово стало основою перебудови старого капіталізму - спочатку американського, потім західноєвропейського і японського. Форд інстинктивно і справедливо вважав, що безглуздо налагоджувати масове виробництво, якщо немає масового споживання. Це означає, що особи найманої праці, які складають більшість у сучасному суспільстві, повинні заробляти стільки, щоб можна було купувати власну продукцію. В іншому випадку достатнього ринку збуту не буде, і капіталізм задихнеться від неможливості реалізувати продукцію.
Далі буде розглянуто системні зміни і тенденції, які спостерігалися в промисловості Сполучених Штатів в цей період, оскільки досвід корпорації Ford характерний не тільки для автомобілебудування, а й всієї американської індустрії в цілому. Вивчення цього досвіду може послужити гарним уроком для всіх.
Користуючись своїм домінуючим становищем на внутрішньому ринку в кінці 1970-х років, американські автомобільні компанії могли продавати стільки машин, що були в змозі зробити. Члени «Великої трійки»[2] конкурували лише між собою, причому керуючі приділяли основну увагу скорочення собівартості в процесі масового виробництва автомобілів.
Якість продукції в той час забезпечувалося виключно за допомогою перевірок і контролю. Кожна корпорація містила цілу армію контролерів, які займалися вибірковими перевірками. При виявленні в партії комплектуючих виробів числа дефектів, що перевищує допустимий рівень, їх виробництво тимчасово припинялася до усунення причин браку, а вся партія піддавалася суцільної перевірки. Головним завданням майстра виробничої дільниці було виробництво та відвантаження якомога більшого числа деталей. Фактично прийнята система заохочувала тих майстрів, які вміло уникали зупинки виробництва для ремонту обладнання і проштовхували дефектну продукцію минаючи контролерів. Таким чином, майстри та контролери нерідко виступали як ворогуючі сторони.
Конструкторські та технологічні служби корпорації спиралися на інженерів, які пропрацювали на своїх місцях по 20-30 років. Вони відповідали за якість виробленої продукції та нові розробки, і тому були вимушені розриватися між створенням нових моделей автомобілів і рішенням що виникають у ході виробництва проблем.
Процес розробки нової продукції регламентувався існуючими в корпорації стандартами і проводами з проектування, об'єднаними в довідники, що містили вказівки з основних методів забезпечення надійності розроблених нових виробів, зокрема, щодо методів аналізу видів та наслідків потенційних відмов (FMEA[3]). Ці керівництва періодично переглядалися і, разом з вказівками з проектування, містили також типові форми звітності за результатами різних етапів розробки. Звичайною практикою було також наявність декількох постачальників для одного роду виробів. Це змушувало постачальників конкурувати між собою за продовження ділових відносин з корпорацією, що часто призводило до зниження цін на покупні вироби. Основна увага приділялась масовому виробництві продукції, призначеної для тієї частки ринку що завойована у змаганні з членами «Великої трійки» та скороченню собівартості.
Початок 1980-х років, позначений нафтовою кризою на Близькому Сході, виявилося катастрофічним для американської автомобільної промисловості. У 1980 - 83 роках Ford зазнав збитків у розмірі, 3 млрд., що призвело до падіння власного капіталу підприємства на 43%. У той час американці в пошуках невеликих, що споживають менше палива машин відкрили для себе японські автомобілі, які зуміли скласти сильну конкуренцію американським, відвоювавши помітну частку ринку. Відчуваючи безприкладний економічний тиск і необхідність витримувати жорстку конкуренцію, корпорація Ford пережила період справжнього ренесансу. Відродження компанії почалося з вироблення під керівництвом У. Едварда Демінга документа, що встановлює місію, цінності та базові принципи діяльності корпорації (Ford's Mission, Values and Guiding Principles або MVGP). Головна цінність цього документа полягала в тому, що в ньому викладені положення відбивали щирі побажання вищого керівництва корпорації, що продумана кожна записане в ньому слово записані в ньому положення. Воно неухильно проводив їх у життя і вимагав того ж від своїх підлеглих. Розробка цього документа допомогла створити умови, в яких запорукою успіху стала людина, а не технології чи гонитва за прибутком. Якість стала головною метою кожного працівника. Правилом для вищого керівництва компанії стало щомісячно відвідування усіх виробничих служб і посвята одного повного робочого дня питань підвищення якості. На всіх виробничих нарадах чільне місце на порядку денному приділялося проблемам якості та безпеки автомобілів, а питання собівартості виробництва відсувалися на другий план. Були розроблені корпоративні стандарти, які встановлюють вимоги до системи менеджменту якості на виробництві. Ці вимоги стали об'єктами внутрішнього аудиту та головними критеріями оцінки претендентів корпоративної премії за якість - Ford's Q1 Quality Award. Виробнича діяльність корпорації була націлена на скорочення варіацій параметрів продукції і виробничих процесів, в яких були зацікавлені споживачі.