Прихильність цим принципам відбивається і в тому, як Toyota працює зі своїми постачальниками. Одну з управлінських концепцій Toyota - генто генбуцу - можна перекласти на російську приблизно як "побачити своїми очима". Відповідно до неї, знайомитися з реальною ситуацією менеджери повинні безпосередньо на місці подій. У великих корпораціях рішення часто приймаються "дистанційно", але в Toyota вважають, що не можна скласти вірне уявлення про проблему, не побачивши все на власні очі. Прибуваючи на місце подій, менеджер налаштовує людей, що працюють на ділянці, на командну роботу, допомагає їм радою і надихає своїм прикладом. Крім того, таким чином в компанії зміцнюється культура постійного навчання, оскільки сама присутність менеджера гарантує, що рядові співробітники візьмуть активну участь у вирішенні проблеми, докопаються до суті і зроблять все, щоб усунути неполадку.
Приклади практичного застосування цієї концепції доводять дієвість присутності менеджера "на передовій". Часто вважається, що навчання працівників - завдання відділів по роботі з персоналом. Керівникам колись виконувати роль наставників і вчителів. У кращому випадку вони згодні на роль зразка для наслідування, але при цьому вважають за краще триматися подалі від "народу", основну увагу приділяти короткостроковим результатам і керувати підлеглими в директивному стилі. Менеджери Toyota, навпаки, прагнуть бути справжніми експертами: вони можуть прямо на місці навчити підлеглих необхідним навичкам. В якості наставника кожен менеджер відповідає за професійний розвиток своїх безпосередніх підлеглих, а всі нові співробітники проходять спеціальну програму навчання. Керівники Toyota (на рівні бригадира і вище) показують їм приклад, активно беручи участь в повсякденній діяльності компанії і працюючи пліч-о-пліч з робітниками. Крім того, менеджер повинен постійно висувати ідеї, які змушують людей розвиватися і ставити перед собою високі цілі.
Менеджери Toyota очікують серйозних досягнень від своїх підлеглих і допомагають їм досягати поставлених цілей. Високий рівень очікувань пояснюється тим, як в Toyota відносяться до рядових працівників. Робочі мають тут велику повагу, тому менеджери готові їм всіляко допомагати: бути для вчителями них, наставниками, прикладом для наслідування. Багатьом західним компаніям дуже важко відтворити таку модель відносин, проте саме в цьому один із секретів успіху багаторічного Toyota. Що особливо важливо, робочі Toyota відмінно розуміють, що велику повагу має на увазі і великі очікування, а отже, вони повинні самостійно вирішувати виникаючі проблеми. Робітники не біжать з будь-якого приводу за допомогою і вже тим більше не приховують неполадки, вони вважають себе вправі висувати власні варіанти рішення і пропонувати їх менеджерам.
У компанії розуміють, що стандартизація робочих процесів має величезне значення для постійного вдосконалення. Будь-які відхилення від стандартної процедури розцінюються або як її вдосконалення та підвищення ефективності, або ж як збій, який потрібно усунути. У будь-якому випадку існуючий стандарт буде покращено. Менеджери Toyota керуються словами Генрі Форда, який стверджував, що сьогоднішня стандартизація - це фундамент для завтрашніх удосконалень. Найпопулярніший в Toyota механізм узгодження рішень між зацікавленими сторонами - звіт, складений на аркуші формату А3. Форма звіту була розроблена для того, щоб у ньому можна було відобразити існуючу ситуацію, зафіксувати рацпропозицію, описати очікувані переваги та зміни, що відбулися після його впровадження, етапи реалізації, механізми контролю і графік. І все це слід було вмістити на одній-єдиній сторінці (щоб її легко можна було розмножити і розповсюдити). Звіт розсилається для ознайомлення всім зацікавленим сторонам, вони дають свої відгуки, і на їх основі звіт коректується, після чого керівництво стверджує остаточну версію. Звіт А3 замінює собою звичайні для традиційних компаній директиви, які зобов'язані виконувати менеджери середньої ланки і рядові співробітники. Цей новий комунікаційний механізм дозволяє всім учасникам того чи іншого процесу обмінюватися думками, гарантує швидку реалізацію узгодженого рішення і ефективність внесених змін.
Послідовність, мабуть, самий надійний показник успіху компанії з украй конкурентної автомобільної галузі, і мало хто з її гравців був так послідовно успішний, як Toyota. У 2003 р. компанія, не вдаючись до злиттів і поглинань, обігнала Ford і зайняла друге місце по продажах автомобілів у світі. У 2007-му вона зможе вже потягатися за пальму першості з General Motors. Подібні результати відповідають філософії безперервного вдосконалення, п'ять ключових принципів якої описані в цій статті. Toyota успішно впровадила їх також на своїх підприємствах у Північній Америці, Європі та інших регіонах, різних у географічному і культурному відношенні. Більш того, довгостроковий успіх створеного нею у партнерстві з GM спільного підприємства New United Motors Manufacturing Inc. показує, що "метод Toyota" можна застосовувати не тільки на нових, але й на існуючих підприємствах. У інших автовиробників бувають смуги успіху і невдач, але Toyota завжди досягав успіху саме тому, що покладалася на ці п'ять принципів.
ВИСНОВКИ
Як можна побачити з вищевикладеного матеріалу, Генрі Форд та його революційні методи виробництва та управління персоналом вплинули на подальше формування світового масового виробництва. Не залишились в минулому і його принципи управління, які на сьогодні є досить актуальними. Його спосіб масового виробництва – потокове виробництво, тобто виробництво на конвеєрі стало основою всього масового виробництва.
Життя Генрі Форда було дуже насиченим, і тоді було багато факторів що вплинули на його подальше життя. Він хотів і мав за мету впровадити виробництво дешевих автомобілів, які б були доступні всім. І він цього досяг, не знаючи того, він заклав основи сучасної теорії управління. Його праця в сфері управління була величезним внеском в світову скарбницю досвіду, який давав поняття як управляти персоналом та зробити масове виробництво досить прибутковою справою.
Важко переоцінити внесок Генрі Форда в розвиток теорії управління. Дуже багато проблем які торкався Форд при організації свого виробництва є актуальними і з нині, а шляхи їх вирішення, запропоновані цим видатним підприємцем, викликають законний інтерес у сьогоднішніх бізнесменів, менеджерів самих різних рівнів. Багато роздумів Форда про організацію праці акцентовані на ті технологічні і психологічні моменти, які носять загальнолюдський характер і в найменшій мірі залежать від конкретних національних і політичних умов їх реалізації. У методологічному плані це відкриває широкі можливості використання його досвіду і особливо принципів організації масового виробництва предметів споживання в інших соціальних структурах. До речі, деякі з принципів організації праці, розроблених в Детройті Г. Фордом, перейняли (природно, з урахуванням специфіки автоматизовано-комп'ютерного виробництва) нові лідери автомобілебудування - японські компанії. Сьогодні в умовах конкуренції будь-якої виробничої структурі не обійтися без сучасних, передових технологій в організації управління. Теорія управління еволюціонувала протягом багатьох десятиліть, вона плід праць багатьох видатних вчених, дослідників і, безумовно, підприємців-практиків до яких відноситься Генрі Форд, що стояв біля витоків сучасної теорії управління. Як відомо принципи управління Форда того часу і принципи управління сьогодення дещо відрізняються, причиною тому, як було вже зазначено, було конвеєрне виробництво. На той час виробництво вимагало виконання одним робітником максимум трьох операцій. Тобто, вся робота робітників зводилася до автоматизму. Це означало, що з часом ефективність такої праці буде лише падати, і щоб цього не відбулося треба було впроваджувати удосконаленні методи виконання операцій на конвеєрі. В загальному такий метод виробництва проіснував до початку 70-х років. Тоді деякі капіталістичні фірми проводили експерименти по модифікації конвеєрного виробництва, з метою зменшення монопольне, підвищення змістовності та привабливості праці, а отже і його ефективності. Для цього реконструюються конвеєрні лінії: вони коротшають, операції на них поєднуються, практикуються переміщення робочих уздовж конвеєра для виконання циклу операції і т. п.
Слово фордизм вбирає в себе і багато передове, прогресивне в області техніки та разом з тим нещадну експлуатацію робітників, промислове шпигунство, масові звільнення.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
генрі форд управління
1. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов/ Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – М.: Экономика, 1999. – 703 с.
2. Боди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 1999. — 816с.
3. Генри Форд. Моя жизнь, мои достижения. Пер. с англ./Научи, ред. Е.А. Кочерин. - Предисл. Н.С. Лаврова /1924 г./; Послесл. проф. И.Л. Андреева /1989 г./ - М.: Финансы и статистика, 1989. - 206 с.
4. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компаниимира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. — М.: Альпина БизнесБукс, 2005. — 402 с.
5. Классикименеджмента. The IEBM Handbook of management
Thinking: Энциклопедия / Под ред. М. Уорнера . — СПб.: Питер,
2001. — 1168
6. Корсак К., Бойчук Е. Лидеры XXI столетия (задачи и гипотезы) // Персонал. — 2004. — № 4. — С. 64–69.
7. Летягин В. "Форд Мотор": история, которая учит / Летягин В. //Персонал.-2000.-N 2.-С. 122-127.
8. Менеджмент ХХІ века: Пер. з англ. / Ред. С. Чоудхари. — М.:ИНФРА-М, 2002. — XIV. — 448 с.
9. Уткин Э.А. История менеджмента. — М.: Тандем, Экмос , 1997. — 448с.
10. Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 222 с.
11. Сухарський В.С. Менеджмент: теорія, методологія, практика. – Тернопіль: Астон, 2002. — 416 с.
12. Тимошик М.С. Наука управляти: з історії менеджменту. Хрестоматія : Навчальний посібник / 1993.- 304 с.
13. Шпотов Б.М. Генри Форд: Жизнь и бизнес / РАН; Институт всеобщей истории, 2005.- 381с.
14. Клевалина Н. Вокруг Света. Люди и судьбы: Генри Форд, король всея Америки // www.vokrugsveta.ru/vs/article/1790
15. Ларри Р. Смит. Деловое совершенство. Компания FORD. Назад в будущее // http://quality.eup.ru/MATERIALY11/back_to_the_future.htm
[1] Генрі Форд «Моє життя, мої досягнення» М. «Финансы и статистика» 1989 р.
[2] Мається на увазі трійка провідних американських виробників автомобілів - корпорації General Motors, Ford і Chrysler
2FailureModeandEffectsAnalysis – інструмент для підвищення якості розроблюваних технічних об'єктів, спрямований на запобігання дефектів або зниження негативних наслідків від них.