Анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также его внутренних ресурсов и возможностей преследует две цели: определить стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив. Для формулирования стратегических альтернатив необходимо проанализировать
стратегические факторы с точки зрения текущей ситуации. В результате проведённой работы может быть выявлена необходимость корректировки миссии и текущих целей предприятия. Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения.
Важной проблемой при выборе стратегий является координация функциональных и иных стратегий, их направленность на достижение общей цели. Предприятия могут располагать несколькими альтернативами своего развития. В качестве внутренних ограничителей выступают возможности предприятия, жизненный цикл его продукции, уровня экономического развития, доступность финансовых ресурсов, готовность менеджеров и всего персонала к реализации выбранной стратегии. Часто первым шагом при выборе стратегии является определение миссии предприятия, роль которой заключается в том, что в процессе определения миссии выдвигаются и рассматриваются разные предложения, т.е. миссия может быть средством генерации и отбора стратегических альтернатив.
Стратегия роста ОАО «Прогресс» состоит из следующих элементов: создавать 10-20 магазинов ежегодно, при чём 2/3 должны создаваться за пределами тех областей, в которых фирма уже торгует; вытеснить нынешнего лидера с его позицией самим стать в числе лидеров; обеспечивать более частые визиты клиентов за счёт льгот и скидок.
Функция организации.
Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирование фирмы.
Построение структуры организации.
Структура организации ОАО «Прогресс» является линейно-функциональной, построенной по региональному принципу. Выбор данной структуры обусловлен, с одной стороны, чётким разделением всех полномочий в фирме, а, с другой стороны приспособлением организации к нуждам потребителей и к особенностям различных регионов, а именно городов Москвы, Владимира, Смоленска в которых работает данная фирма. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, упрощает связь с клиентами. Структура нашей организации показана в приложении 1.
Делегирование полномочий.
Для успешной деятельности организации должно быть чёткое разделение полномочий.
На основе распорядительных полномочий формируются схемы управления:
линейная схема формируется путём развития взаимодействий между руководителями и подчинёнными по горизонтали или по горизонтали и вертикали одновременно.
линейно-штабная схема подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов - так называемый штаб для получения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации.
функциональная схема показывает распределение функциональных полномочий.
линейно-функциональная схема связана с разделением полномочий между линейными руководителями и работниками штаба,
получившими функциональные полномочия, связанные с возможностью отдавать для исполнения, распоряжения.
Рассмотрим распределение полномочий в организации ОАО «Прогресс» на примере транспортного отдела.
Заведующий транспортного отдела, наделён полномочиями по управлению транспортных связей с фирмами производителями представляет интересы отдела в дирекции. Начальник осуществляет планирование деятельности отдела и распределение работы между бригадами, утверждает графики работ, решает вопросы, касающиеся доставки товаров от фирмы к потребителям, осуществляет решение кадровых вопросов, контролирует деятельность бригадира водителей и экспедиторов. Бригадир водителей осуществляет разработку графиков работы водителей, разработку оптимальных маршрутов следования при перевозках, расчёт расхода бензина, контроль за водителями и т.п.
Функция мотивации.
Мотивация - это совокупность сил побуждающих человека, осуществлять деятельность с затратой определённых усилий на определённом уровне старания.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям, путём побуждения в нём определённых мотивов.
Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией должностью, ценностными ориентирами и т.д.
Рассмотрим потребности работников нашей фирмы ОАО «Прогресс».
В иерархии потребностей для менеджеров наибольшее значение заключается в самоутверждении. Это связанно с завоеванием авторитета, продвижением по службе, власти, в реализации своих возможностей.
В иерархии потребностей для сотрудников- специалистов наибольшее значение имеет удовлетворение их социальных потребностей и потребность в самовыражении. Это связанно с признанием их заслуг, с завоеванием авторитета, получения признания.
В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходят их физиологические потребности и потребности в безопасности. Это связанно со стремлением к удовлетворению потребностей, обеспечивающих человеку выживание.
При стимулировании менеджеров внимание уделяется не экономическим способам стимулирования труда (организационным и моральным), которые применяются на ряду с экономическими. Рядовые работники стимулируются экономическим способом. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, получают определённые материальные выгоды. Основными формами денежных доходов, являются заработная плата, премия и льготы.
Рассмотрим потребности работников нашей фирмы на примере отдела сбыта продукции.
Функция контроля.
Контроль - это процесс обеспечения и достижения организацией своих целей.
Предварительный контроль в ОАО «Прогресс» осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль сотрудников каждого отдела происходит путём проверки уровней профессионального образования, наличия стажа работы по специальности и проведения различных тестов.
Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. В организации базируется на изменении результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчинённым.
Заключительный контроль используется после того, как работа выполнена. Даёт руководству информацию для сравнения, полученных результатов с требуемыми и для планирования аналогичных работ в будущем.
1 Осуществить контроль за достижение уровня продаж за 2009 год в размере 235 тыс. рублей. Конкретный критерий 235 тыс. руб., период времени 1 год.
2 Допустимое отклонение достижения цели установлено в размере 4%. Проанализировав стратегические данные наблюдения показали что в начале 2009 года уровень продаж составил 218 тыс. руб. Это говорит что поставленная цель будет достигнута.
3 Действие. Сопоставление результатов со стандартами показала что установленная цель при увеличении объема продаж достигается и действия по корректировке предприниматься не будут.
Выводы и предложения.
В данной курсовой работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности фирмы ОАО «Прогресс» осуществляющей оптовую торговлю автозапчастями. Управление фирмой имеет четыре функции: планирование, организация, мотивация, контроль. В процессе планирования были выработаны цели организации. Для решения стратегических задач была создана структура фирмы и распределены все полномочия. Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников. Система контроля направлена на конкретную реализацию организацией своих целей.
Часть 3. Конкретная ситуация
1. Вы – главный менеджер известной фирмы, и изо всех сил стараетесь добиться заключения выгодного контракта на большую сумму продаж с одной компанией. В ходе переговоров узнаете, что представитель покупателя подыскивает себе более выгодную работу. У Вас нет желания брать его к себе наработу, но если Вы намекнете ему об этой возможности, он, скорее всего, передаст заказ именно Вам.
Как поступите Вы? Почему?
Мне кажется, что при некоторой нечестности представителя покупателя (поскольку такое положение характеризует его не с лучшей стороны), вполне можно воспользоваться ситуацией, намекнуть на возможность приема на работу, воспользоваться полученной выгодой. Затем, уже по факту заключения контракта в зависимости от профессиональных качеств представителя покупателя рассмотреть возможность действительно приема на работу, хотя, учитывая уже имевший место факт недобросовестности, скорее всего, следует отказать в приеме на работу.
2. Вы – менеджер по маркетингу и хотите сделать выборочный опрос потребителей об их реакциях на товар конкурента. Для этого Вы должны провести опрос якобы от лица несуществующего «Института маркетинга и конъюнктуры рынка».
Сделаете ли Вы такой опрос? Почему?
Сделаю, потому что прямого ущерба это никому не нанесет.
3. Вы – менеджер по персоналу. В Вашу фирму пришла молодая способная женщина, желающая стать торговым агентом. Уровень ее квалификации значительно выше, чем у претендентов-мужчин на эту должность. Но прием ее на работу неизбежно вызовет отрицательную реакцию со стороны ряда ваших торговых агентов, среди которых женщин нет, а также может раздосадовать некоторых важных клиентов фирмы.