Развитие системы внутрикорпоративных коммуникаций
В ГМК «Норильский никель» действует и постоянно совершенствуется система внутрикорпоративных коммуникаций. Одним из основных инструментов внутрикорпоративных коммуникаций является институт приемных по производственным и социально-трудовым вопросам.
Система приемных по производственным и социально-трудовым вопросам, состоящая из Центральной приемной и 21 приемных, которые созданы в крупных структурных подразделениях Компании (далее – система приемных), обеспечивает установление отношений сотрудничества и партнерства между администрацией и работниками Компании и коммуникации по тем вопросам, которые значимы для работников.
Система приемных выполняет следующие основные функции:
информирование работников о целях и задачах Компании на перспективу и текущий период;
получение обратной связи об эффективности принятых решений;
рассмотрение конкретных вопросов и предложений и доведение информации о принятых мерах;
учет мнений работников для подготовки соответствующих управленческих решений.
В целях развития системы внутрикорпоративных коммуникаций работодателей с работниками Компании, организовано проведение ежегодного регионального Корпоративного форума предприятий группы «Норильский никель». На прошедшем в начале года Корпоративном форуме предприятий группы «Норильский никель» были подведены итоги развития социально-трудовых отношений в отраслевых комплексах Компании. Основным результатом данного мероприятия стало решение о достижении конкурентного уровня заработной платы на предприятиях Группы.
6. Развитие персонала и корпоративной культуры
Развитие персонала
Политика Компании в области развития персонала направлена на обеспечение ее предприятий эффективно работающим и социально-стабильным персоналом, способным выполнять текущие и перспективные задачи в соответствии со Стратегией развития Компании.
При реализации корпоративной политики в области развития персонала основной акцент делается на создание условий для максимальной реализации трудового и творческого потенциала каждого работника, формирование у него чувства корпоративной солидарности и приверженности интересам Компании. Основными инструментами проведения такой политики в Компании являются профессиональная подготовка работников, отбор, прием и адаптация молодых рабочих и специалистов, подготовка резерва руководителей и развитие целевых групп персонала.
Все решения по развитию персонала базируются на его оценке. В Компании внедрены технологии регулярной оценки квалификации работников и их соответствия занимаемому рабочему месту, оценки эффективности производственной деятельности, а в случае принятия кадровых решений в отношении руководителей высшего звена применяются комплексные технологии оценки с привлечением специалистов ведущих в этой области международных компаний.
Компания рассматривает инвестиции в профессиональное обучение персонала как необходимое условие, обеспечивающие долгосрочную конкурентоспособность, динамичное развитие, повышение стоимости человеческого капитала и в конечном итоге повышение капитализации Компании. Качественное профессиональное обучение не только обеспечивает необходимый для решения производственных задач уровень квалификации работников, но и способствует росту приверженности работников Компании, формирует благоприятный социально-психологический климат в коллективе, оказывает непосредственное воздействие на развитие корпоративной культуры.
В основу профессионального обучения положен системный подход, предполагающий выявление потребностей в обучении в соответствии со стандартами профессиональной компетентности, планирование обучения, мониторинг процесса, оценку результатов. Обучение персонала группы организуется в соответствии с планами, предусматривающими аттестацию и се внедрение новых технологий, а также подготовку кадрового резерва.
В учебном процессе активно используется система видеоконференцсвязи, которая позволяет в условиях географической удаленности предприятий группы привлечь к проведению учебного процесса известных ученых, консультантов, ведущих специалистов. Получила дальнейшее развитие корпоративная система дистанционного обучения, библиотека которой насчитывает 60 дистанционных курсов и компьютерных тренажеров.
Для усиления конкурентных преимуществ Компании в части развития персонала в соответствии с корпоративными стандартами, определяющими необходимый для достижения стратегических целей Группы уровень профессиональной подготовки, получил дальнейшее развитие корпоративный университет «Норильский Никель».
Данное учреждение имеет лицензии на обучение кадров по 240 рабочим профессиям, на профессиональную подготовку специалистов по 38 программам и 7 направлениям подготовки в сфере управления, финансов, информационных технологий и т.д., а также государственную аккредитацию с правом выдачи документов об образовании государственного образца. имеет лицензии на обучение кадров по 240 рабочим профессиям, на профессиональную подготовку специалистов по 38 программам и 7 направлениям подготовки в сфере управления, финансов, информационных технологий и т.д., а также государственную аккредитацию с правом выдачи документов об образовании государственного образца.
Формирование резерва
Компания видит в качестве основы своего будущего кадрового потенциала и резерва – работников предприятий Компании, хорошо знающих особенности производства и положительно зарекомендовавших себя.
В Компании разработана и действует эффективная система подготовки внутреннего резерва для замещения вакантных должностей руководителей. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников в резервы трех уровней: руководителей начального звена (мастера), руководителей среднего звена (начальники участков, цехов), руководителей высшего звена (директора, заместители директоров структурных подразделений Компании).
Для минимизации численности резервистов и затрат, связанных с их подготовкой, резервы по этим уровням формируются не по каждой отдельной должности, а по группам должностей, близких по профессиональному содержанию, и с учетом прогноза их освобождения на трехлетний период. В течение трех лет резервисты проходят комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности. В соответствии с принятой в Компании технологией персональный состав резерва ежегодно уточняется и его действие продлевается на очередной год. Сформированный таким образом резерв имеет высокую степень реализации и обеспечивает постоянную ротацию персонала по вертикали управления от руководителя начального уровня до директора предприятия.
Для каждого резервиста сформирован паспорт развития, в соответствии с которым, работники в течение трех лет проходят комплексную управленческую подготовку, и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности.
Поиск и отбор работников осуществляется на конкурсной основе как на рынке труда, так и среди студентов и выпускников ведущих профильных ВУЗов России, учебных заведений среднего и начального профессионального образования в регионах присутствия предприятий Компании.
Поиск и подбор кандидатов на трудоустройство осуществлялся на всем пространстве трудовых ресурсов Российской Федерации с применением современных технологий и привлечением кадровых агентств для целевого подбора высококвалифицированных специалистов и руководителей.
В 2007 году для удовлетворения потребности в персонале были отобраны и приняты на российские предприятия Группы более 7 000 работников. Поиск и подбор кандидатов на трудоустройство осуществлялся на всем пространстве трудовых ресурсов Российской Федерации с применением современных технологий и привлечением кадровых агентств для целевого подбора высококвалифицированных специалистов и руководителей.
Большое значение в Компании уделяется приему и адаптации молодых рабочих и специалистов. В 2007 году на российские предприятия Группы были привлечены более 3 000 молодых работников в возрасте до 30 лет. К участию в постоянно действующих в этих целях корпоративных программах «Рабочая смена», «Стажер» (программа стартовала в 2007 году в ОАО «Институт Гипроникель») и «Профессиональный старт» были привлечены 1 091 человек, в том числе выпускники и студенты 15 профильных ВУЗов.
Корпоративная культура
Соблюдение работником Компании норм Этического кодекса является основой для всесторонней и объективной оценки его личностных и профессиональных качеств, с учетом которой формируются предложения по его поощрению и карьерному росту.
Важными элементами корпоративной культуры, способствующими формированию и развитию корпоративной солидарности, единению трудового коллектива, привитию работникам чувства причастности к Компании и гордости за нее, являются корпоративные символы «ГМК «Норильский никель»: Знак и логотип Компании, флаг Компании и Гимн Компании, а также Почетный знак Компании – высшая корпоративная награда.
В 2007 г. за наивысшие производственные достижения, многолетний и добросовестный труд были награждены 3 528 работников предприятий группы, в том числе: 9 человек – государственными наградами; 267 человек – наградами различных министерств и ведомств; 221 человек – наградами региональных и муниципальных органов власти; 3 031 человек – корпоративными наградами.
Компания отмечает также профессиональные праздники всех основных профессий и юбилейные даты дочерних предприятий. В соответствии с Календарем корпоративных событий ГМК «Норильский никель» и планами предприятий Группы в 2007 году были проведены праздничные, спортивные, детские мероприятия, в которых участвовали более 190 000 работников предприятий Группы и членов их семей.