- необходимый опыт работы;
- навыки, способности и личные качества.
Портрет компетенций может служить своего рода тестом при организации подбора и приема кандидатов на имеющиеся в отделах вакансии. На его основе должна проводиться оценка профессиональных качеств кандидата.
Эксперту, проводящему собеседование с кандидатом, будет необходимо по каждому из указанных в портрете компетенций параметров проставить оценку по трехбалльной шкале (полное совпадение, частичное совпадение и полное несовпадение). В случае принятия положительного решения о приеме нового сотрудника, степень отклонения кандидата от портрета компетенций может стать основой его плана стажировки и адаптации.
Таким образом, первичная аттестация персонала должна проводиться уже при его приеме на работу и направлена она в основном на определение соответствия портрету компетенций. Целесообразней будет отказаться от проведения сложного психофизиологического тестирования персонала, как при приеме, так и при плановой аттестации. Метод многоэтапного собеседования (экспертной оценки) в сочетании с нестандартным сбором характеристик по прежним местам работы кандидата станет для организации значительно эффективнее.
Плановая аттестация как уже говорилось выше, направлена, прежде всего, на выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков. Плановая аттестация должна сочетать самооценку сотрудника, оценку руководителями разного уровня, а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений.
Аттестационный лист должен заполняться всеми лицами в электронном виде, а бумажная копия будет подшиваться в личное дело сотрудника.
Отдел управления персоналом, тщательно анализируя результаты аттестации, сможет на его основе составить программу профессионального развития персонала на год, сформулировать предложения по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва руководителей. Обычно, выводы по результатам аттестации ложатся в основу планирования и развития карьеры сотрудников. Исходя из результатов аттестации, вносятся изменения в систему стимулирования, принимаются решения об изменении должностных окладов.
Серьезное значение для организации имеет также и аттестация руководителей. Как уже говорилось выше, твердый курс на качество заставляет высшее руководство организацнии совершенствовать менеджмент, поэтому объективная оценка руководителей должна стать основой принимаемых решений о распределении полномочий и функций, назначений и ротаций.
Такая аттестация начинается с определения и назначения эксперта. Как правило, это директора, руководители среднего звена и ряд ведущих специалистов. Затем аттестуемые менеджеры, список которых утверждает Генеральный директор организации, заполняют анкету, где формулируют краткий перечень своих задач и ответственности, указывают основные недостатки, снижающие эффективность их работы, а также проводят самооценку своих профессиональных, деловых и личных качеств, перечень которых отражен в отдельном разделе анкеты. Далее анкеты передаются экспертам.
Построение анкеты позволяет соблюсти условие анонимности. В связи с этим высока вероятность того, что уровень объективности ответов будет достаточно высок. Результаты анализа такой аттестации сводятся в единую таблицу, поэтому каждый менеджер имеет возможность сравнить свои показатели с другими. Тщательный анализ итоговой таблицы не только показывает проблемы каждого менеджера в отдельности, но и высвечивает общие проблемы менеджмента организации. Это, в свою очередь, позволит высшему руководству планировать и осуществлять мероприятия по совершенствованию управления организацией и ее подразделениями.
Таким образом, на стратегическом уровне итоги оценки работы персонала «ОМК» помогут определить круг задач, которые они могут решать, а также организовать условия работы таким образом, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум усилий для достижения целей стоящих перед организацией.
Как правило, результаты оценки выполняют несколько функций — управленческую, административную, мотивационную и информационную. При грамотном менеджменте результаты оценки человеческих ресурсов в компании могут использоваться для принятия управленческих решений, например, для ротации персонала, создания программ развития персонала, изменения системы мотивации, создания новых проектов. Эти или другие действия принесут организации максимальную пользу только в том случае, если они направлены на достижение цели оценки персонала.
Кроме того, разработанная и внедренная система оценки работы персонала должна выполнять еще две важные функции для организации работы в «ОМК»: мотивационную и информационную.
Мотивационная составляющая даст возможность персоналу «ОМК» получать своевременную обратную связь по итогам своей работы. Также сотрудникам всех уровней иерархии важно видеть и понимать, что делает каждый из них, каким образом результат его работы вписывается в общий результат организации. Однако, часто руководители забывают о необходимости такой информационной составляющей итогов оценки работы персонала. В результате нередко мотивация персонала снижается. Поэтому система оценки работы персонала обязательно должна учитывать обе составляющих оценки: мотивационную и информационную.
В целом предлагаемая система оценки работы персонала позволит:
- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;
- провести диагностику персонала ОМК;
- выявить «болевые точки»;
-определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
-обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами исследуемой организации и процессом внедрения изменений.
Дальнейшее развитие ГУ «ОМК» несомненно будет вносить изменения в систему аттестации и оценки работы персонала. При этом главное соблюдать важнейшее условие аттестации — бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.
В современных условиях ГУ «ОМК» необходимо тщательно отслеживать опыт ведущих мировых и отечественных предприятий в данном направлении и смело применять те методы, которые повышают эффективность системы управления персоналом.
Информационной базой исследования, его теоретической и методологической основой исследования послужили положения теории управления персоналом, общей теории управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента.
Эмпирической базой исследования явились практические исследования отечественных специалистов, данные, опубликованные в периодической печати, документы и результаты анализа применяемых методов управления персоналом, статистическая и бухгалтерская отчетность, данные первичного учета исследуемого предприятия.
Научная новизна работы определяется тем, что оценка эффективности деятельности персонала получила широкое освещение в научной литературе, однако особенностям взаимосвязи всех элементов кадровой работы и их влиянию на эффективность деятельности персонала уделяется мало внимания.
В современных условиях хозяйствования при полной ответственности организаций за результаты своей деятельности, высокой конкуренции торгово-производственных предприятий система оценки труда должна стать одним из главных объектов управления персоналом. Разработка эффективных методов и моделей оценки персонала становится необходимым фактором деятельности организации.
Применение современных методов объективной оценки накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - это основные практические направления оценочной деятельности организаций. Поэтому важнейшим направлением деятельности по управлению персоналом является анализ и оценка результатов, достигнутых персоналом организации в целом, а также отдельными подразделениями, группами и работниками.
Общая концепция оценки персонала ОМК представлена как система организационных принципов и методов управления, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования производственной и торговой деятельности.
В ОМК действующая система оценки персонала главным образом основывается на административных решениях - решениях об аттестации, должностных назначениях, надбавках и пр. В целом существующая система не содействует улучшению взаимоотношений между руководителем и подчиненными, эффективности их взаимодействия.
В дипломной работе предложен метод оценки персонала ОМК через управление по целям. Данный метод является достаточно перспективным. Он основан на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях и др.
Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.
Одна из актуальных практических задач, стоящих перед системой оценки персонала ОМК - отбор работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях в организации.
Для оперативного решения этой задачи предлагается создать в организации Центр оценки персонала.
Оценка экономической эффективности от внедрения предлагаемой системы оценки персонала, направленной на повышение эффективности деятельности организации, содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемой на стадии общего проектирования системы оценки.