Стратегія стабілізації використовується за умов швидкого або несподіванного падіння базових показників фірми чи за умов, коли розвиток фірми має коливний характер. Ця стратегія передбачає вирівнювання показників з їхнім наступним підвищенням і перехід до стратегії росту.
Стратегія росту передбачає ріст обсягів продажу, прибутку, капіталу та інших показників фірми.
Маркетингові стратегії росту поділяються на такі різновиди:
- маркетингова стратегія інтенсивного (органічного) росту;
- маркетингова стратегія інтеграційного росту;
- маркетингова стратегія диверсифікації;
5. За елементами маркетингового комплексу:
- товарна стратегія;
- цінова стратегія;
- стратегія товарного руху;
- стратегія просування;
6. За ознакою конкурентних переваг(за М.Портером):
- стратегія цінового лідерства;
- стратегія диференціації;
- стратегія фокусування(концентрації);
7. Залежно від виду диференціації:
- стратегія товарної диференціації;
- стратегія сервісної диференціації;
- стратегія іміджевої диференціації;
- стратегія кадрової диференціації.
8. Залежно від конкурентного становища фірми та її маркетингових спрямувань:
- стратегія ринкового лідера;
- стратегія челенджерів;
- стратегія послідовників;
- стратегія ринкової ніши.
9. Залежно від співвідношення відносної ринкової частки фірми та темпів росту її ринку збуту, або залежно від конкурентоспроможності та привабливості ринку збуту:
- стратегія розвитку;
- стратегія підтримання;
- стратегія збирання урожаю;
- стратегія елімінації;
10. Залежно від методу обрання цільового ринку:
- стратегія товарної спеціалізації;
- стратегія сегментної спеціалізації;
- стратегія одно сегментної концентрації;
- стратегія вибіркової спеціалізації;
- стратегія повного охоплення.
11. Залежно від ступеня сегментації ринків збуту фірми:
- стратегія недиференційованого (агрегованого) маркетингу;
- стратегія диференційованого маркетингу;
- стратегія концентрованого маркетингу.
Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.
Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.
Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.
Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.
Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину ‘’стратегічних прогалин’’.
Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.
Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих(кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.
Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:
- Зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.
- Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.
Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні ‘’стратегічних полів бізнесу’’ та формулюванні ’’портфеля’’. Портфель - це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою ‘’портфель’’ напрямків бізнесу. Концепція ‘’портфеля ’’ виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози. ‘’Стратегічні поля бізнесу’’ виділяються за такими критеріями:
1. Очікуваний темп росту ринку(попиту).
2. Ринкова доля.
На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності з концепцією ‘’портфеля’’, вибираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.
Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне планування структури підприємства. Змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.
Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.
РОЗДІЛ 2
ДІАГНОСТУВАННЯ ПОТЕНЦІАЛУ РОЗВИТКУ
ТОВ „КЛАСС-ЛАЙН”
2.1 Аналіз фінансової діяльності торгово-посередницького підприємства ТОВ „Класс-Лайн”
Товариство з обмеженою відповідальністю «Класс-Лайн» створене відповідно до чинного законодавства України [1,3], зареєстроване Печерською районною державною адміністрацією у м.Києві 18.09.2002 року, про що зроблено запис в журналі обліку реєстрації за № 34275, ідентифікаційний код 32161113.
Товариство має колективну форму власності, засновниками товариства є громадяни України Авраменко Вячеслав Валентинович та Сулейманова Олексендра Юріївна.
Основними видами діяльності згідно статуту є:
- 71130 оптова торгівля недержавних організацій;
- 712110 розрібна торгівля недержавних організацій;
- 72200 зовнішня торгівля недержавних організацій.
Статутний фонд /капітал/ товариства, що складається з грошових внесків засновників і становить 16 500 (шістнадцять тисяч п'ятсот) гривень, розподіляється між засновниками наступним чином:
- частка у статутному фонді /капіталі/ Авраменка В'ячеслава Валенти-новича формується за рахунок грошового внеску у розмізі 8 250 (вісім тисяч двісті п'ятдесят) гривень, шо складає 50% статутного фонду /капіталу/, 50% голосів;
- частка у статутному фонді /капіталі/ Сулейманової Олександри Юріївни формується за рахунок грошового внеску у розмірі 8 250 (вісім тисяч двісті п'ятдесят) гривень, що складає 50% статутного фонду /капіталу/, 50% голосів.
Товариство створене з метою здійснення виробничо-господарської, ко-мерційної та інших видів діяльності та отримання на цій основі максимального прибутку Учасниками Товариства.
Основним видом діяльності ТОВ “Класс-Лайн” на сучасному етапі роз-витку є імпортування та поставка устаткування та меблів безпосередньо від італійських фірм-виробників, зокрема:
- офісні, житлові і банківські меблі (Рис.А.1 Додатку А);
- торгове устаткування й аксесуари для магазинів різного профілю;
- холодильне устаткування, вітрини і прилавки;
- комплексне устаткування і меблі для барів, кафе і ресторанів;
- професійне кухонне устаткування й аксесуари;
- посуд і столові прилади для барів, кафе і ресторанів;
- устаткування для перукарень;
- пакувальне устаткування;
Враховуючи основний вид торгово-посередницької діяльності ТОВ “Класс-Лайн”, яке не виконує власноруч переробки імпортуємої продукції, його структура побудована за функціональним принципом з інтегрованим сумісниц-твом функцій, характерним для малого підприємства (рис.2.1).
До функціональних обов’язків директора ТОВ “Класс-Лайн” – Авраменка В.В. (він же співзасновник товариства) входить виконання наступних функцій:
- виконавчого директора;