размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности конкретного предприятия.
При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, указывающие влияние на результаты деятельности предприятия.
Специальные факторы должны учитывать:
власть и контроль, в том числе забота менеджеров об интересах своих отделов, фактор власти в высших эшелонах и компьютеризацию информационных процессов, а также реализации коммуникаций менеджмента в целом.
При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлекательна та структура (организация работ), в которой власть легче поддерживать. Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур.
Определение организационной структуры (называемое часто организационном проектированием) непосредственно связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач), функциональным группированием спроектированных работ с учетом применяемых технологий и необходимых навыков персонала для их выполнения.
После определения технологической схемы работ определяются организационные взаимоотношений между функциональными группами работ и уровней управления для общей координации деятельности по достижению целей в конкретном бизнесе и предприятием в целом.
Проектирование организационной структуры проводится поэтапно.
На первом этапе осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейными и штабными подразделениям соответственно.
На втором этапе определяются организационные полномочия различных уровней управления и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных руководителей).
На третьем этапе формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления, выполнение поручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости разрабатываются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Обеспечивается формализация принятых решений по формированию организационной структуры предприятия.
Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры.
Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.
Проектирование организационной структуры представляет собой процесс, состоящий из следующих этапов:
1 Проектирование индивидуальных должностных инструкций
* специализация в выполнении рабочих заданий
* формализация поведения работника (по должности, по содержанию труда, по правилам работы) – свойственна бюрократическому типу орг. Структуры (недостатки: психологические и физиологические проблемы персонала, антиинновационность, «равенство» между работниками)
* обучение и индоктринация (социализация) работника
2 Создание организационной структуры
а) объединение индивидуальных должностных позиций в организационные единицы
принцип группирования:
* по знаниям и навыкам (фактически профессионализм и квалификация)
* по рабочим процессам и функциям- функциональное группирование
* по времени (дневная, ночная смены)
* по выпуску или целям (результатам)
* по клиентам
* по месту деятельности (рынкам) – рыночное группирование
б) определение размера организационной единицы
3 Дизайн латеральных (горизонтальных) связей
Задачи:
а) разработка системы планирования – контроля
б) определение инструментов взаимодействий
* непосредственный контакт между менеджерами (совещания, планерки)
* связующие должностные позиции (вертикальные связи)
* специальные группы и постоянные комитеты (комиссии)
*менеджеры-интеграторы (санкционирование готовых решений; принятие участия в решении на ранней стадии)
* матричные структуры
4 Проектирование системы принятия решений
Централизация – самое мощное средство координации (недостаток – один человек не может переработать всю информацию и т.д.)
Децентрализация:
* рассредоточение официальной власти вниз по цепочке полномочий – вертикальная децентрализация
*влияние на процесс принятия решений не руководителей (функциональных работников) – горизонтальная децентрализация
* физическое рассредоточение различных служб организаций.
Помимо вертикальной и горизонтальной децентрализации выделяют селективную (разные виды решений принимаются в разных частях организации) и параллельную (в одной части организации).
Вертикальная децентрализация может быть как селективной, так и параллельной.
Горизонтальная децентрализация:
1 стадия – власть принадлежит одному человеку в силу занимаемой должности, прямой контроль
2 – власть передается нескольким аналитикам техноструктуры
3 – власть переходит к экспертам – вспомогательным специалистам и операторам – в силу их знаний
а) неформальная экспертная власть
б) экспертная власть, соединенная с официальными полномочиям
в) экспертная власть операторов
4 – власть передается любому сотруднику в силу его принадлежности к организации – горизонтальная децентрализация.
Признаки демократизации организации:
- выборы руководителя работниками
- коллективное принятие решений
- очень сильное влияние профсоюзов на деятельность предприятия
- развитые системы защиты интересов персонала.
Причины популярности демократизации:
- способствует росту трудовой мотивации работника и, следовательно, росту производительности труда
- демократизация общественной и политической жизни должна быть распространена и на производство.
Недостатки участия работников в управлении на демократической основе:
- рабочих не интересует всё, что не связано непосредственно с процессом их труда
- устанавливается двойная власть – высшего менеджмента и рабочих, две системы стандартизации и, соответственно, двойная бюрократия
- участие рабочих в принятии решений не повышает их мотивацию
- спонтанно ведет к централизации в силу нестабильности и неопределенности ситуации демократии при помощи процедуры выборов.
29. Основные направления совершенствования организационных структур управления организации. Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.
Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов.
Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации.
Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:
совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило) укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;
замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;
интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;
создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;
формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе индустриальной фазы организации производства к информационной.
Совершенствование организационных структур управления может быть произведено и за счет внедрения новых форм адаптивных структур: организационных структур по принципу рынка, венчурных организационных структур, инновационных внутрифирменных подразделений.
Организационные структуры по принципу рынка отражают специфику внутрифирменного хозрасчета при достаточной финансовой самостоятельности рабочих центров и групп, в составе которых практически имеются уже и функционируют группы управления. Взаимоотношения внутри компании между структурными подразделениями строятся по принципу купли-продажи (по принципу рынка), но цены, как правило, находятся под контролем ее руководства.
Венчурные организационные структуры получили свое название от слова «венчур» – рисковое дело. Им присущи следующие особенности: