Шпаргалка по Менеджменту 6 (стр. 21 из 27)

Процесс контроля состоит из трех четко различимых этапов: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Выработка стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. На этом этапе происходит определение параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать. Эти параметры на

практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, соответствующих целям организации. Это могут быть нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции, объем работ, нормы денежных затрат, показатели эффективности, объем продаж, сроки выполнения работ.

Нормативы должны соответствовать таким требованиям, как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, выполнимость в нормальной ситуации, адекватность отражения реальных процессов. Только тогда нормативы являются критериями оценки деятельности подразделений и отдельных лиц.

Некоторые объекты контроля не поддаются количественному выражению, например морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но его можно осуществить, проведя тестирование сотрудников и оценив различные реакции людей.

Сопоставление достигнутых результатов р установленными стандартами. На втором этапе руководитель на основе полученной информации определяет, имеются ли отклонения от стандартов и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений от стандартов и определении того, насколько допустимы относисительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов; в измерении результатов; в передаче и распространении информации; оценке информации о результатах.

Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволять принимать: обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать — то как, с какой интенсивностью. Источниками этой информации служат постоянные целевые и оперативные наблюдения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и многое другое.

Действия. На третьем этапе руководитель должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, то лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, так как те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы организации и не так уж значительно влияют на конечные результаты. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Если же обнаруженные отклонения от стандартов создают реальную опасность и вызывают тревогу, то в этом случае включается система корректировки. На практике существует два варианта корректирующих действий.

Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что отклонение полученных результатов от желаемых может быть вызвано сочетанием различных факторовр. Поэтому прежде чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить.

Во втором варианте нужно пересмотреть стандарты. Это тот случай, когда система контроля указывает на необходимость пересмотра планов, так как сами стандарты могут оказаться нереальными. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Может оказаться, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей сводят на нет всю мотивацию.

46. Контроллинг в менеджменте.

Новыми понятиями в менеджменте стали мониторинг , и контроллинг как функционально обособленные направления экономической деятельности организации, связанных с реализацией функций управления.

Контроллинг — новое направление в теории и практике менеджмента, возникающее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и процессов управления.

Контроллинг в управленческой литературе представлен как совокупность способов управления, ориентированных на достижение общих целей и результатов деятельности фирмы. При этом различается оперативный контроллинг - это система управления по решению текущих задач и стратегический контроллинг — направленный на обеспечение выживаемости фирмы, достижения стратегических целей.

Основным элементом в механизме контроллинга выступает управленческий учет и анализ оценки текущего состояния результатов деятельности фирмы. При этом главной целью механизма является обеспечение в управленческом процессе обратной связи и представление менеджеру своевременной информации для принятия управленческого решения.

Мониторинг —' это комплекс наблюдений и исследований, определяющих изменения в окружающей среде, вызванные деятельностью человека с целью своевременной оценки возникающих ситуаций.

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые концепции контроллинга и мониторинга, но базис, на котором они создаются, останется тем же.

В практической деятельности руководители всех уровней используют все функции менеджмента. Однако затраты времени и усилий на выполнение различных функций в значительной степени зависят от места менеджера на служебной лестнице. Менеджеры вьющего уровня большую часть рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, руководители больше заняты выполнением повседневных заданий, организацией труда исполнителей. По мере продвижения по службе менеджер начинает больше прикладывать усилий на планирование и все меньше на организацию труда рабочих.

47. Миссия и цели организации.

Определение миссии и целей организации, основывающееся на итогах анализа внешней и внутренней среды, означает эыбор основных ориентиров ее деятельности. Иногда определение целей стратегического планирования предшествует анализу среды. Такая практика имеет свой смысл, так как само существование организации предполагает, что у нее есть некоторые цели жизнедеятельности.

Когда идет речь о целевом начале организации, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, после анализа внешней и внутренней среды является одной из основных задач высшего руководства.

Миссия организации —это сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие одной организации от себе подобных, ее уникальность.

Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматривается удовлетворение тех или иных общественных потребностей.

Если миссия задает общие ориентиры функционирования организации, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Миссия организации должна отражать в первую очередь интересы собственников организации, сотрудников организации, покупателей, а также деловых партнеров, местной общественности и общества в целом.

Цели организации — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций.

1. Цели отражают философию организации, смысл ее существования.

2. Цели уменьшают неопределённость текущей деятельности как организации в целом, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов.

3. Цели составляют основу критериев для принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения работников.

4. Цели, особенно великие, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя довольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения.

Успешная реализация перечисленных функций возможна при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним.