В наиболее общем плане бюджет можно определить, как формальное количественное выражение ожиданий менеджмента ОАО «Заинский сахар».
Процесс бюджетирования трудоемок и потребует значительных затрат времени сотрудников планово-экономического отдела. Тем не менее, он, как правило, стоит потраченных усилий, так как позволяет:
-формализовать планирование;
-создать базу для оценки достигнутых результатов;
-способствовать координации и коммуникации между различными службами ОАО «Заинский сахар».
- ЦО по доходам (включает управление по коммерции);
- ЦО по расходам (включает управление основной деятельностью, управление тех. обеспечения и ремонта);
- ЦО по прибыли (включает управление финансами и экономикой);
- ЦО по инвестициям (включает управление тех.развитием и управление по работе с персоналом).
Планирование (составление, согласование, утверждение планов). В соответствии с утвержденным регламентом, на основе поставленных целей все центры финансовой ответственности (ЦФО) формируют по статьям свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне всего предприятия ОАО “Заинский сахар” и на их основе создаются финансовые бюджеты бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств (БДР и БДДС). Эти прогнозные отчеты дают возможность на стадии планирования представить в конкретных финансовых терминах: ликвидности, рентабельности, стоимости то состояние предприятия, к которому она придет, если удастся осуществить все запланированные решения. Разработанный и согласованный путем итерации план предприятия в форме основного бюджета, на основании анализа на соответствие поставленным целям, утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным к исполнению для всех ЦФО.
Учет фактических данных и контроль отклонений. Все ЦФО ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета ЦФО, отвечая таким образом за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию запланированный финансовый результат.
Контроль и мотивация выполнения бюджетов. Контроль за соблюдением бюджетов в текущем режиме должен вестись путем постоянного отслеживания отклонений фактических данных от плановых, что позволяет каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения. Выполнение бюджета отдельными ЦФО рассчитано на достижение поставленных целей, для чего следует установить зависимость материального вознаграждения от соблюдения / нарушения бюджета, что должно мотивировать персонал улучшать бюджетные показатели.
Так следует ввести в ОАО «Заинский сахар» практику годового бюджета, разрабатываемого укрупненно по кварталам, и только первый квартал детализировать по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Также можно применить непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями ОАО «Заинский сахар».
Бюджеты надо разрабатывать как в целом для организации ОАО «Заинский сахар», так и для ее структурных подразделений и отдельных направлений деятельности и функций (бюджетирование по центрам ответственности).
Как и для любой разновидности планирования, для бюджетирования на предприятии ОАО «Заинский сахар» характерны ряд проблем и ограничений.
По своей природе бюджет представляет собой набор оценочных прогнозов. Эти прогнозы составляются не «наобум», а на основе прошлого опыта и оценок на будущее деятельности ОАО «Заинский сахар». Так бюджеты следует использовать для оценки достигнутых результатов, и некоторые менеджеры встраивают в бюджеты своего рода "допуски" во избежание неблагоприятных оценок их деятельности (например, недооценка объема продаж и производственных мощностей, переоценка издержек и т.п.). В частности, на предприятии ОАО «Заинский сахар» распространена практика, когда подразделение, непосредственно не генерирующее дохода, не успевает к концу отчетного периода израсходовать ассигнованные на его деятельность суммы, и начинает лихорадочно тратить деньги из-за боязни "срезания" ассигнований в следующем периоде. В результате на будущий период вновь прогнозируется прежний или даже больший бюджет. Подобные явления существенно искажают бюджетирование и весьма трудноустранимы.
К числу ограничений, свойственных бюджетированию, на которые стоит особо обратить внимание при потроении системы бюджетирования можно, в частности, отнести следующие:
8) Бюджет хорош ровно настолько, сколько усилий в него вложено.
9) Бюджетирование не заменяет повседневного управления.
Также при внедрении бюджетирования можно встретить негативизм работников планово-экономического отдела в отношении бюджетов. Как следствие, менеджмент должен акцентировать значение бюджетов как управленческих инструментов, полезных для достижения целей компании, мониторинга продвижения к этим целям и установления стандартов деятельности.
Возвращаясь к генеральному бюджету всего предприятия ОАО «Заинский сахар», можно выделить следующие его основные составляющие:
Бюджет продаж;
Бюджет производства;
Бюджет прямых затрат на материалы;
Бюджет прямых затрат на оплату труда;
Бюджет общепроизводственных накладных расходов;
Бюджет коммерческих расходов;
Бюджет общих и административных расходов;
Бюджет капитальных инвестиций;
Бюджет денежных средств;
Прогнозный отчет о прибылях и убытках;
Прогнозный отчет о движении денежных средств;
Прогнозный баланс;
Прогнозный отчет о движении денежных средств.
Указанные бюджеты не могут составляться совершенно независимо друг от друга (например, объемы продаж влияют на производственные планы, и наоборот; бюджет денежных средств должен быть взаимоувязан с прогнозной финансовой отчетностью).
При существовании различных подходов к процессу бюджетирования, на предприятии ОАО «Заинский сахар» с несколькими уровнями управления можно применить две основные концепции построения бюджетов, которые условно можно назвать бюджетированием "снизу вверх" и "сверху вниз".
При бюджетировании "сверху вниз" практически вся разработка бюджета происходит в верхних эшелонах управления. Теоретически данный подход имеет то преимущество, что результирующий плановый документ лучше отражает общие цели ОАО «Заинский сахар». При этом лучше улавливаются проблемы взаимодействия между низшими уровнями управления и поддерживается совместимость планов последних. С другой стороны, с точки зрения менеджмента, этот подход грешит "навязыванием" планов, что формирует негативное к ним отношение менеджеров на более низких уровнях управления.
Подход "снизу вверх" основан на участии в разработке бюджетов работников на низших уровнях управления. При этом последние должны руководствоваться так называемыми бюджетными директивами, получаемыми от высшего руководства ОАО «Заинский сахар» и содержащими формулировки годовых целей компании, информацию об имеющихся ресурсах, прогнозируемых макроэкономических параметрах и прочее. С учетом этой информации планово-экономический отдел, ответственный за достижение конкретных результатов, осуществляют "сборку" соответствующих бюджетов. Индивидуальные планы группируются по основным производственным единицам и в конечном счете достигают высшего менеджмента ОАО «Заинский сахар». Там они рассматриваются на предмет соответствия общим целям компании. При необходимости руководство предлагает меры по доработке этих планов. Менеджеры на низших уровнях управления осуществляют необходимую ревизию своих предложений, и, в конечном счете, компромисс достигается (хотя на практике достижение взаимоприемлемого компромисса иногда требует нескольких итераций). Таким образом, в определенной степени второй подход содержит черты первого. К числу наиболее существенных преимуществ подхода "снизу вверх" относят"
4. Улучшение морали и уровня удовлетворения работников в результате учета их мнений, что практически имеет результатом повышение интенсивности их усилий;
5. Достижение большей реалистичности бюджетов как результат того, что они конструируются работниками, непосредственно участвующими в повседневной производственной деятельности ОАО «Заинский сахар» и, как следствие, лучше знающими реальную ситуацию.
К недостаткам описанного метода следует в первую очередь отнести его трудоемкость и относительную дороговизну. Тем не менее, второй подход является для практики функционирования ОАО «Заинский сахар» более близким. К тому же, на практике реализации в организации он представляет собой некоторый компромисс с бюджетированием "сверху вниз".
Таким образом, планово-экономический отдел построит наиболее эффективно свою деятельность, сможет сконцентрироваться на своих непосредственных функциях, не решая задачи постронних отделов, мало того тесно привлекая другие отделы для решения задач эффективного планирования, что увеличит производительность сотрудников планово-экономического отдела. Инструмент бюджетирования будучи финансовым решает проблемы организации труда прямым образом, резко повышая его производительность.