Особо хочется сказать о подборе кандидатов на вакантные должности путем проведения конкурса. Дело в том, что в ряде случаев (например, при назначении государственных служащих) проведение конкурса является обязательным, а в некоторых – это желание руководителя компании. В первом случае конкурсный отбор проводят специально созданные конкурсные комиссии. В качестве примера можно привести статью 12 Закона РФ «О государственной службе», которая гласит, что занятие административной государственной должности осуществляется на конкурсной основе, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Законом, а должностные лица, принявшие на такую должность граждан, не прошедших требуемого конкурсного отбора, привлекаются к дисциплинарной ответственности. Конкурс проводится на основе Правил проведения конкурса на занятие вакантной административной государственной должности, утвержденных приказом председателя Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы от 24 ноября 1999 года № А-202, а также с учетом приказа председателя Агентства РФ по делам государственной службы от 23.01.2004 года № 02-01-02/28 «Об утверждении Типовых квалификационных требований к категориям административных государственных должностей». Для заключения индивидуального трудового договора с лицами, принимаемыми на работу по конкурсу, юридическим основанием будет являться письменное решение конкурсной комиссии.
Во втором случае роль конкурсной комиссии выполняет первый руководитель, что чревато нежелательными конфликтами в трудовом коллективе компании и между структурными руководителями. Лучше и во втором случае создавать решением первого руководителя конкурсную комиссию и результаты ее работы доводить до сведения всего коллектива.
При комплектовании вакантных должностей компании следует учитывать и то, что в соответствии с подпунктом 1) статьи 31 Закона РФ от 13.04.2005г. № 39 «О социальной защите инвалидов в Республике Казахстан» работодатели обязаны иметь установленную этим законом квоту рабочих мест для инвалидов в размере трех процентов от общей численности рабочих мест на предприятии и назначать на квотные места других граждан нельзя.
Адаптация в трудовом коллективе принятых сотрудников.
Эта задача является одной из основных задач HR – менеджера после принятия нового сотрудника (адаптанта) в компанию, так как от результата и времени его адаптации будет зависеть и эффективность труда и снижение затрат на поиск другого кандидата. Главную миссию временного адаптатора выполняет испытательный срок, который не может быть более трех месяцев. В этот срок работодатель, работник и коллектив в целом «притираются» друг к другу и в любой момент могут расстаться или, наоборот, «притереться», то есть сработаться.
Для опытного «новичка» (специалиста, уже поработавшего в других компаниях) процесс адаптации проходит чаще всего быстрее и безболезненнее, а вот для того, кто только начинает в компании свою трудовую деятельность, нужна поддержка в лице наставника. Наставничество (коучинг) широко использовалось в эпоху социализма, но с приходом капиталистических отношений было незаслуженно забыто. Теперь эта форма адаптации постепенно возрождается и должна получить правовое оформление. В условиях компании оформление наставничества должно происходить путем издания приказа первого руководителя о закреплении за молодым сотрудником наставника из числа наиболее опытных (компетентных), авторитетных и обладающих жизненным опытом сотрудников подразделения (отдела, управления, департамента), где он начинает трудиться. Основными функциями наставника будут являться организационная, социально-психологическая и профессиональная адаптация молодого сотрудника в коллективе компании.
Мотивация персонала к длительному и эффективному труду в компании.
По мнению психологов мотивация сотрудника к эффективному (производительному) труду – это процесс стимулирования, состоящий из сознательных и неосознанных побуждений, влияний и стимулов, вызывающих у него желание работать инициативно, с энтузиазмом и большей результативностью. Такая позитивная мотивация, позволяющая в конечном итоге решать такую важную задачу как стабилизация всего коллектива компании, может возникнуть только тогда, когда сотрудник удовлетворен содержанием своей трудовой деятельности и условиями, в которых он трудится. Определяя для себя целесообразность длительной работы в компании. Человек, что вполне объяснимо в условиях рыночных отношений, смотрит сначала на размер предлагаемого вознаграждения (основной оклад + дополнительный социальный пакет), затем на стабильность и финансовую устойчивость компании, возможность карьерного роста и на свободу самовыражения.
Способы мотивации труда в компании объединяются в четыре относительно самостоятельные группы: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и меры морального стимулирования (одобрение, вознаграждение свободным временем, демонстративное проявление интереса к сотруднику, предоставление дополнительной самостоятельности в принятии решении др.).
С учетом этого для создания условий формирования позитивной мотивации работодателю необходимо:
1) создать интеллектуально стимулирующую атмосферу и высокую степень автономности на рабочем месте сотрудника;
2) соблюдать нормы трудового законодательства в части установления режима (продолжительности) рабочего времени, охраны труда и выплаты заработной платы;
3) определить такой уровень (систему) оплаты труда и решения социальных вопросов, который позволял бы сотруднику не только удовлетворять свои потребности в пище, одежде и оплате жилья и других коммунальных услуг, но и позволял бы откладывать часть заработанных денег для удовлетворения других интересов и интересно проводить свой досуг в свободное от работы время;
4) правильно организовать обучение и переобучение (повышение квалификации) сотрудников;
5) обеспечить ступенчатый карьерный рост сотруднику, показывающему высокие результаты труда, приносящие доход компании. Карьерный рост может идти по вертикали, горизонтали или по центростремительной линии;
6) устранить субъективизм при подведении итогов работы сотрудников при премировании путем создания системы материального и морального поощрения.
В этих целях необходимо разработать «Положение о поощрениях и взысканиях сотрудников компании»;
7) проявлять уважение к сотруднику как к личности, постоянно подчеРФивать престижность и значимость для компании выполняемой им работы (репутационный менеджмент);
8) создавать позитивную рабочую и доверительную атмосферу в компании, то есть формировать корпоративную культуру, разработать методы устранения конфликтных ситуаций и обеспечения делового взаимодействия сотрудников компании.
Оценка (определение коэффициента компетентности и надежности) персонала и контроль его деятельности.
Этому блоку системы управления персоналом уделяется особое правовое внимание, так как в нем затрагиваются самые тонкие струны человеческого самолюбия (возникает вопрос: почему повысили в должности моего коллегу, а не меня?).
Учитывая, что в действующем Законе о труде отсутствуют специальные нормы, регламентирующие порядок оценки деловых качеств работников, в каждой компании надо разработать и в установленном порядке утвердить «Положение о порядке аттестации сотрудников компании», на основании которого регулярно поверять соответствие наличия имеющейся квалификации и компетенции работающих сотрудников требуемому уровню знаний и опыта. Такую аттестацию целесообразно проводить вкупе с анализом практических результатов трудовой деятельности каждого сотрудника. Только в этом случае в итоге может быть выявлена объективная связь между потенциальными возможностям сотрудника (квалификацией, опытом работы) и конкретными результатами его труда. В качестве критериев эффективности оценки работы персонала чаще всего используются такие, как качество работы, объем работы, знание работы, присутствие на рабочем месте, инициативность, коммуникативность, надежность и необходимость в контроле. В ряде случаев проводится тестирование кандидатов.
Аттестационная комиссия после изучения представленных материалов и собеседования с аттестуемым сотрудником принимает одно из следующих решений:
- соответствует занимаемой должности;
- заслуживает зачисления в резерв на повышение в должности;
- подлежит повторной аттестации;
- не соответствует занимаемой должности.
Решение аттестационной комиссии должно оформляться протоколом, который подписывается всеми членами аттестационной комиссии, дается на ознакомление аттестуемому сотруднику, а затем на утверждение руководителю компании.
По результатам таким образом проведенной аттестации сотрудников руководитель может принимать обоснованные решения о поощрении или выдвижении по карьерной лестнице отличившихся эффективным трудом сотрудников, повышении должностного оклада, перемещении их на другие участки работы или расторжении с ними индивидуальных трудовых договоров.
В качестве образца для разработки Положения о порядке аттестации можно использовать «Правила прохождения аттестации персонала эксплуатирующей организации», утвержденные постановлением Правительства РФ от 2 ноября 2006 года № 1043, «Правила проведения аттестации в области здравоохранения», утвержденные постановлением Правительства РФ от 23 ноября 2006 года № 1115, и другие аналогичные нормативные правовые акты.