В теории менеджмента принято различать линейных и функциональных, или штабных, руководителей по аналогии с армейскими полевыми и штабными офицерами.
Функциональные руководители возглавляют отдельные подразделения и службы в организационно-функциональной структуре управления. Каждая такая служба: отдел кадров, плановый отдел, отдел труда и зарплаты, конструкторское бюро и пр. – выполняет одну возложенную на нее функцию, а задачи общего руководства: организация, целеуказание, координация, несение ответственности, коммуникативные функции и воспитание – это дело линейных руководителей.
В системе менеджмента много внимания уделяется классификации функций руководства. Первая классификация была предложена в 1916 г. французским инженером А. Файолем, который выделил всего пять так называемых административных операций: предвидение, организацию, распорядительство, согласование и контроль. В настоящее время известно до двух десятков подобных операций. В них входят: несение ответственности, принятие решений, маркетинг, составление бюджета, установка и изменение при необходимости корпоративных ценностей, норм, правил, символов и многое другое.
Однако попытки описать сущность и содержание деятельности руководителя посредством перечисления его функций не увенчались успехом. Дело в том, что в реальной деятельности руководителя любого уровня, чем бы конкретно он не был занят, все операции и функции руководства присутствуют одновременно. Например, если он в данный момент планирует коллективную работу, то в его деятельности одномоментно присутствуют коммуникативные функции: он принимает решения, кому что поручить, анализирует обстановку, прогнозирует последствия принимаемых решений, мотивирует и даже воспитывает подчиненных всем образом своих действий. При этом руководитель, конечно, несет ответственность за результаты своих решений и их отдаленные последствия.
Другая причина, почему рациональная модель принятия решений не позволяет вскрыть внутреннюю сущность труда руководителя, состоит в том, что абсолютно все свои функции руководитель при желании может делегировать подчиненным, включая и такие стратегические функции, как постановка целей, воспитание и несение ответственности. Теперь понятно, почему так недоумевал Л. Толстой, заметив, что сапожником любого не назначишь, тогда как министром – можно, ибо запутано и неясно, что же министр должен знать и уметь.
Внести ясность в проблему поможет мысль известного американского менеджера, бывшего президента компаний «Форд моторе» и «Крайслер» Ли Якокки о том, что помимо инженерных и экономических дисциплин, он в течение четырех лет изучал в Лихейском университете также психологию и патопсихологию. Он нисколько не иронизировал, когда утверждал, что эти предметы были, вероятно, самыми ценными из университетских дисциплин. Ему приходилось гораздо больше пользоваться этими дисциплинами в обращении с ловкачами в мире корпораций, чем уроками инженерных дисциплин в обращении с шайбами и болтами при конструировании автомобилей.
Главным содержанием этих дисциплин являлись ни много ни мало сами основы поведения человека. В результате такого обучения Якокки научился довольно быстро распознавать характер людей и, как правило, мог сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним. Обладать таким навыком очень важно, поскольку менеджер должен принимать пригодных для дела новых работников.
Значит, в задачу руководителя входит и такое важное дело, как расстановка кадров. Это действительно первый и очень ответственный шаг к созданию команды единомышленников.
Суть руководства помогут лучше понять фотографии из выдержавшей множество изданий книги Я. Перельмана «Занимательная физика», на которых муравьи тащат кусочек сыра в муравейник. Оказывается, эти «разумные» насекомые в своем коллективном труде действуют крайне неразумно: два муравья тащат сыр направо, три – налево, два вообще упираются и норовят толкать сыр назад, но большинство муравьев, повинуясь инстинкту, преодолевают сопротивление товарищей и действуют в направлении муравейника. А пока товарищи работают, два муравья забрались на кусочек сыра и на ходу закусывают.
Это великолепная модель коллективной деятельности. И хотя на вопрос, где место руководителя, так и напрашивается ответ – на куске сыра: в идеале руководитель должен отойти в сторонку, забраться на возвышение, указать прямое направление на муравейник, согнать тунеядцев, перевоспитать, научить неумелых, а когда сыр доставят к муравейнику – каждому по количеству и качеству работы раздать по кусочку. Собственно говоря, здесь описаны все функции управления совместной деятельностью, относящиеся к так называемому управлению по целям.
Таким образом, суть руководства заключается в диалектическом единстве групповой самоорганизации и единоначалия. Властная вертикаль единоначалия или управления сверху всегда дополняется процессами самоуправления снизу. Даже при отсутствии руководителя или при его полной некомпетентности все функции руководства принимают на себя члены фирмы, корпорации.
Значение процессов групповой самоорганизации в системе менеджмента признают далеко не все специалисты. Но даже те, кто подробно описывает процессы делегирования функций и полномочий, из всего набора административных операций оставляют за руководителем функцию принятия решений. Распространено мнение о том, что руководитель только тем и отличается от исполнителя, что первый принимает решения, а второй осуществляет их на деле.
Чтобы завершить обсуждение проблемы сущности и содержания деятельности руководителя, обратимся к мнению сторонников теории человеческих отношений. Согласно их взглядам, хорошо выраженным Самуэлем Дипом, руководитель – это человек, лично направляющий подчиненных на достижение целей фирмы. Он выполняет свои функциональные обязанности путем определения норм поведения подчиненных, реагируя на их нужды и защищая их интересы перед управляющими верхнего уровня. Влияние на подчиненных составляет основу руководства. Сила руководителя заключается в способности использовать творческий потенциал других.
Для правильного понимания сущности и содержания труда руководителя очень важен тезис о том, что все многообразные формы межличностного общения опосредованы технологическими, политическими, идеологическими, экономическими и социальными факторами. Но для проникновения в психологическую сущность процессов руководства все эти факторы являются не более чем инструментальными ограничениями на допустимые формы общения в организационном поведении. Если управленческое решение можно назвать продуктом управленческого процесса, то предметом труда руководителя следует считать совокупность организационных, управленческих и межличностных отношений в процессе управления. Именно на этих представлениях должна быть построена психологическая модель деятельности российского менеджера.
О руководстве как об административном искусстве говорил еще Ф. Тейлор. Но задолго до его пионерных работ в области научного менеджмента И. Кант утверждал, что два человеческих изобретения можно считать самыми трудными: искусство управлять и искусство воспитывать. Правда, Кант не отметил, что это, по сути дела, одно и то же. Джон Дж. Рокфеллер, по его заявлению, из всех существующих на свете искусств самую высокую оценку давал умению обращаться с людьми.
Обобщая все приведенные здесь соображения, нетрудно дать такое определение деятельности менеджера: руководить – значит делать дело чужими руками и головами. Последнее намного важнее: значительно труднее добиваться намеченного результата, заставляя работать чужие головы, чем чужие руки. Побуждать людей к творчеству – самая трудная задача руководителя. Следовательно, руководство – это творческий труд по управлению организованным и целенаправленным поведением, а межличностное общение составляет основу этой профессиональной деятельности.
Общая задача руководителей всех рангов и уровней заключается в том, чтобы достичь целей совместной деятельности, умножая свои физические и интеллектуальные силы коллективными усилиями подчиненных. В широком смысле обязанности руководителя состоят в том, чтобы решить, что конкретно надо сделать, определить, кто, как, когда и что должен делать, следить за тем, чтобы все было сделано, оценивать, как было сделано, и вознаграждать за сделанное.
Главная опасность, подстерегающая российского менеджера, – это искушение брать на себя исполнительские функции подчиненных. Многие, особенно начинающие руководители, не зная, как заставить работать чужие руки и интеллект подчиненных, сами берутся за выполнение намеченных заданий. Они даже ставят это себе в заслугу, подчеркивая, что им приходится надрываться на работе, им кажется, что больше никто, кроме них, не в состоянии справиться с такой массой дел, хотя в подобной ситуации следует говорить, скорее, о неэффективном стиле руководства.
3. Современное состояние проблемы
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме существовать и выживать в настоящее время. Внутренняя среда организации может быть также и причиной гибели организации, в случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.