Разработка стратегии развития на примере ООО Швейное предприятие Заря (стр. 5 из 8)

Ателье. Работает с физическими лицами, но при большом заказе производит пошив для юридических лиц.

Рисунок 3. Организационная структура предприятия.

SNW – анализ.Стратегический анализ объекта разработки выполняется с использованием SNW – анализа.

Таблица 12. Матрица SNW – анализа.

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
Наименование стратегической позиции	S	N	W
1. Корпоративная стратегия	+
2. Организационная структура	+
3. Финансы как общее финансовое положение	+
4. Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:Школьная форма	+ +

Окончание таблицы 12.

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
Наименование стратегической позиции	S	N	W
Офисная одеждаСпециальная одежда	+ +
5. Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом)	+
6. Дистрибуция как система реализации продукта	+
7. Способность к лидерству в целом, в том числе:Первого лицаВсего персонала	+	++
8. Уровень производства в целом, в том числе:Качество материальной базы	+	+
Как качество инженеровКак качество рабочих	++
9. Уровень маркетинга	+
10. Уровень менеджмента	+
11. Качество торговой марки	+
12. Качество персонала в целом	+
13. Репутация на рынке	+
14. Репутация как работодателя	+
15. Отношение с органами власти в целом	+
16. Отношение с профсоюзами	+
17. Отношение со смежниками	+
18. Послепродажное обслуживание	+
19. Корпоративная культура	+
20. Стратегический альянс	+

По результатам анализа были выявлены слабые стороны предприятия, такие как финансы, система реализации, маркетинг и послепродажное обслуживание. Но с другой стороны организация имеет сильные стороны: конкурентоспособный продукт и уровень производства.

1.3. Определение миссии и целей организации

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость.

Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широким или слишком узким. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

Любая организация создается людьми, заинтересованными в эффективном функционировании этой организации для достижения определенных целей. Возникает другой вопрос: как определить круг заинтересованных лиц, ограничен ли этот круг людьми, непосредственно заинтересованными в функционировании организации и в получении прибыли, то есть собственниками организации, или этот круг гораздо шире. Несомненно, круг лиц, заинтересованных в функционировании организации намного шире.

Существуют основные группы заинтересованных лиц:

1. Собственники – заинтересованы в организации, так как она обеспечивает им определенный стабильный доход;

2. Работники – организация дает им возможность получения стабильного дохода и возможность реализации своих способностей и знаний;

3. Потребители – организация привлекает их своим продуктом, который удовлетворяет их потребности;

4. Партнеры по бизнесу – их интересует в организации связи с представителями данной организации и какая-либо помощь в рамках сотрудничества;

5. Государство – стремится получить от организации налоги в государственную казну, knowhow, госзаказы и так далее.

В миссии организации должны найти свое отражение интересы всех групп. При разработке миссии нужно учитывать следующие факторы:

1. ценности и убеждения организации;

2. производимые продукты и потребители;

3. рынок;

4. способы выхода на рынок;

5. ключевые технологии.

Таким образом, миссию ООО «ШП «Заря» можно сформулироватьтак: «Наше предприятие призвано удовлетворять постоянно растущие потребности в одежде, добиваясь для этого высокого качества продукции, которую мы производим, при конкурентоспособных ценах и широком диапазоне выбора, не только на Владивостокском рынке, но и по территории Приморского края ».

У каждой организации есть свой определенный набор целей. Цели организаций весьма разнообразны. Цели могут быть долгосрочными (более пяти лет), среднесрочными (от одного года до пяти лет) и краткосрочными (в пределах года). Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтобы достичь требуемого результата в будущем, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы. Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано). Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Также цели делятся на корпоративные и функциональные. Корпоративная цель – это деятельность фирмы в целом, а функциональная цель – цель отдельных подразделений.

Цель предприятия: снизить издержки предприятия на 19-20% за три года за счет совершенствования логистической системы.

Рисунок 4. Дерево целей предприятия.

Стратегические альтернативы. Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий. Считается, что перед организацией стоят, как правило, четыре стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение производства или сочетание указанных трех альтернатив.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от “достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

На основе проведенных анализов можно выбрать две основные стратегии:

1. ограниченный рост при помощи метода экономии издержек. Организация может расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках;

2. сокращения путем уменьшения объемов производства или ликвидации того продукта спрос, на который минимальный.

В заключении следует сформировать предлагаемую номенклатуру продукции, производимой организацией:

1. школьная форма;

2. офисная одежда;

3. специальная одежда.

Именно эти позиции в ассортименте предприятия приносят значительную прибыль и разрабатывая стратегию необходимо учитывать их. Стратегия предусматривает значительное преобразования и главное во время этих изменений не потерять преимуществ по данным позициям.

2. Разработка стратегии развития

2.1. Анализ отраслевой привлекательности

Анализ отраслевой привлекательности проводится по каждой позиции отобранной в общей части работы номенклатуры продукции. Для каждого вида продукции выбирается числовая оценка. Совокупная числовая оценка по каждому виду продукции формируется на основе экспертного метода. В результате анализа по каждому виду продукции принимается решение.