Разработка стратегического плана организации (стр. 2 из 4)

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ внешней и внутренней среды организации.

3. Анализ альтернатив и выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль реализации.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования.

1. Определение миссии и целей организации.

Начальным решением при стратегическом планировании является определение общей или генеральной цели организации.

В практике рыночных стран эта цель называется миссией организации.

Миссия – это предназначение организации, она раскрывает смысл существования организации, отличие данной организации от подобных.

Миссия конкретизирует статус организации, дает определение самых важных ее характеристик и закрепляется в уставе организации.

Значение миссии для деятельности организации:

1. миссия является основой для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач;

2. миссия дает общее представление об организации, содействует формированию имиджа организации;

3. миссия объединяет действия работников организации, способствует формированию единения внутри организации.

Не существует каких-либо единых правил формировки миссии, ее не всегда бывает просто сформулировать. Но содержание миссии должно обязательно отражать следующие характеристики организации:

1. целевые ориентиры – на решение, каких задач направлена деятельность организации, к чему она стремится;

2. сфера деятельности, – какой продукт или услугу предлагает покупателям;

3. философия организации – ценности и верования, которые приняты в организации;

4. возможности и способы осуществления деятельности.

Миссия организации может слегка изменяться по мере активизации деятельности организации, но, как правило, уже сформулированная миссия не корректируется.

Формирование миссии является обычным явлением для развитого бизнеса.

Выбор миссии определяет цели, которые ставит перед собой организация.

Цели, в отличие от миссии, выражают конкретные направления в деятельности организации.

Деятельность организации всегда носит многоцелевой характер.

Цели организации делят на экономические и неэкономические.

К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда.

Экономические цели в свою очередь делятся на количественные и качественные.

Экономические и неэкономические цели по периоду их достижения делятся на:

-стратегические цели, которые направлены на решения масштабных проблем и относятся к организации в целом. Это долгосрочные цели. Они устанавливаются менеджерами высшего уровня;

-тактические цели, которые направлены на решения проблем подразделений и устанавливаются менеджером среднего уровня. Это среднесрочные цели;

-оперативные цели, которые связаны с решением текущих проблем и устанавливаются менеджерами нижнего уровня. Это краткосрочные цели.

Цели разрабатываются по различным направления деятельности организации. Выделяют 8 ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

1. положение на рынке,

2. инновации,

3. производительность,

4. ресурсы,

5. прибыльность,

6. управленческие аспекты,

7. персонал,

8. социальная ответственность.

Из этих 8 ключевых пространств установления целей наиболее значительными для российских организаций являются финансовые цели, а точнее прибыль, показатель доходности.

Ключевой может стать совокупность нескольких (чаще 2-3) взаимосвязанных целей. Цели должны соответствовать определенным критериям качества. Главным из них является:

· максимально возможная конкретность целей,

· цели должны быть достижимыми,

· гибкость целей,

· измеримость целей,

· сопоставимость целей.

В любой организации, состоящей из нескольких уровней управления и различных структурных подразделений, складывается иерархия целей.

Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют больший период времени реализации.

Цели более низких уровней служат средством достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей в организации играет важную роль. Она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижения целей верхнего уровня.

Установления целей в организациях осуществляется по-разному.

Существует два подхода к установлению целей – централизованный и децентрализованный.

При централизованном подходе цели устанавливаются самым верхним уровнем руководства организацией. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации, что является его достоинством. Недостатком подхода является то, что на нижних уровнях может возникнуть неприятие этих целей и даже сопротивление.

При децентрализованном подходе в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни управления. Существуют две схемы децентрализованного управления целей.

При первой – процесс установления целей идет сверху вниз. При этом каждый из ниже стоящих уровней определяет свои цели, исходя из целей более высокого уровня.

По второй схеме – установление идет снизу вверх. В этом случае ниже стоящие уровни устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Несмотря на различные подходы, общим требованиям к установлению целей является решающая роль в этом высшего руководства.

2. Анализ среды организации.

Анализ среды является исходным этапом стратегического направления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и для выработки стратегий.

Содержанием этого этапа является определение факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на возможности организации в достижении своих целей.

Внешняя среда, как известно, включает фоновую и деловую среды.

Анализ фоновой среды включает в себя изучение влияния таких факторов, как:

· состояние экономики (темпы информации, налоговые ставки, платежеспособность организации и др.);

· политические процессы (таможенная политика, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, правовое регулирования экономики и др.);

· социальные и культурные факторы;

· научно-техническое развитие общества;

· инфраструктуру и др.

Деловая среда анализируется по следующим основным компонентам, которые оказывают прямое воздействия на организацию:

1. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых организации (сырья, финансового капитала, производственного капитала). Затем клиенты, потребители продукции организации.

Посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция).

2. Во-вторых, конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – среда массовой информации, общество потребителей и др. После анализа внешней среды организация выделяет те факторы, которые для нее являются наиболее важными, их называют «критическими точками», по ним собирается необходимая информация.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкретной борьбе.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: производство, маркетинг, финансы, организационная структура, персонал, межличностные отношения.

Далее на этом этапе производится оценка информации о внутренней и внешней среде.

Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность организации.

Существует несколько методов оценки.

Одним из наиболее признанных методов оценки среды является метод SWOT (по начальным буквам английских слов «сила», «слабость», «возможность» и «угрозы»). Этот метод позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

По методологии SWOT сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список слабых и сильных сторон внутренней среды организации, а также список угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации. Затем устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2):

Слева выделяется два раздела, в которые вносятся все выявленные сильные и слабые стороны.

В верхней части также выделяется два раздела, в который вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечение разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СЛВ» (слабость и возможность), поле «СЛУ» (слабость и угроза), поле «СИУ» (сила и угроза).

Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рис. 2 Матица SWOT

На каждом из данных полей рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении поля СИВ, разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

В отношении поля СЛВ стратегия разрабатывается таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использования силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить угрозу.

3. Анализ альтернатив и выбор стратегии.