Проанализировав внешние угрозы и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю среду, руководство организации осуществляет выбор стратегии.
Процесс выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа.
На первой стадии создается стратегия, позволяющая достичь поставленных целей.
На второй стадии стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации, и формируется общая стратегия.
На третьей стадии анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.
В процессе осуществления первой стадии производиться выбор стратегии из нескольких возможных вариантов.
Все многообразие стратегий, которые выбирают организации в практической деятельности, являются различными модификациями 4-х базовых или эталонных стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.
Выделяются 4 базовые стратегии:
Стратегия стабильности. Эту стратегию выбирают организации в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением организации, то и в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
Стратегия роста – увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков.
Разновидностями стратегии роста является вертикальная интеграция – (приобретение собственности) и горизонтальная интеграция (расширение изнутри).
Осуществляется эта стратегия 3 способами:
· поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;
· слияние – объединение на приблизительно равных началах в рамках единой организации;
· совместная организация – объединение организаций разных сторон для реализации совместного проекта.
Стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.
Ее разновидностями являются:
· стратегия разворота – отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы и поиск путей эффективного использования ресурсов.
· стратегия отделения – отказ от плохо работающих видов бизнеса – продажа или превращение в отдельно работающую фирму.
· стратегия ликвидации - распродажа активов организации. Это наиболее нежелательная из стратегий сокращения.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание отмеченных стратеги. Этой стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых стратегий – сокращений и роста.
Для российских государственных и приватизированных предприятий выделяется еще один вид стратегии – стратегия выживания, которая представляет способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного периода российской экономики.
Основными целями этой стратегии является:
· приспособление к формирующемуся рынку;
· обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;
· сохранение ресурсного потенциала, особенно профессионального.
Каждая из отмеченных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.
Например, стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация, когда организация перестает существовать, отсечение лишнего – ликвидация или перепрофилирования неэффективных подразделений.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, которые наполняются конкретным содержанием в процессе доводки. Стратегия проверяется на соответствие целям организации, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, определяются потребные ресурсы.
4. Выполнение стратегии.
Реализация стратегии требует проведения так называемых стратегических изменений, которые создают в организации условия, необходимые для выполнения выбранной стратегии.
Характер стратегических изменений зависит от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынков, организации и продукта.
Выделяется 3 уровня стратегических изменений в организации:
1) Коренная реорганизация, – т.е. проведение фундаментальных изменений организации. Необходимость в них возникает, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции, рынки сбыта. Изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется миссия организации. При этом у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.
2) Радикальные изменения – значительные внутриорганизационные преобразования, связанные с разделением или со слиянием с другой организацией.
3) Умеренные изменения - наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателя.
Стратегические изменения носят системный характер и затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Поэтому они имеют комплексный характер.
Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.
Свое материальное воплощение процесс стратегического планирования находит в системе взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов.
Важнейшим из них является стратегический план, который определяет основные направления деятельности организации, ее цели и стратегии.
Стратегический план включает:
1.Миссию и цели организации,
2.Анализ состояния и перспектив развития внешней среды организации,
3.Анализ состояния и прогноз развития конкуренции,
4.Анализ сильных и слабых сторон,
5.Ресурсы, необходимые для реализации стратегии,
6.Основные этапы реализации стратегии во времени,
7.Оцека вероятности реализации стратегии.
В качестве важного механизма реализации стратегии используются тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика – это формы и методы действий по достижению ближайших целей. Тактика разрабатывается руководителями среднего звена в развитие стратегии и на короткий срок.
Политика – это направление деятельности организации, это общее руководство для принятия решений, например, поддержание высокого качества продукции. Формулируется политика руководителями высшего звена на длительный срок.
Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, т.е. процедура представляет запрограммированное решение, которое следует принимать в стандартной ситуации.
Составляющими процедуры бывают правила, которые предписывают строго регламентированные действия в определенной ситуации и исключают всякую свободу выбора.
Правила и процедуры способствуют достижению целей, т.к. указывают работникам направление их действий в конкретной ситуации.
5. Оценка и контроль реализации стратегии.
Это завершающий этап процесса стратегического планирования. Он обеспечивает обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
Задачей стратегического контроля на этом этапе является выяснение возможности в дальнейшей реализации стратегии, установление приведет ли их реализация к достижению поставленных целей.
Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.
II Разработка стратегического плана организации
1. Анализ деятельности организации
1.1. Общее положение
ООО ЦИТ «АРТ-ЛАЙН» создано в 2003 году и функционирует на настоящий момент.
Фирменное наименование Предприятия: на русском языке: полное – Общество с ограниченной ответственностью Центр Информационных Технологий «АРТ-ЛАЙН». Сокращенное наименование: ООО ЦИТ «АРТ-ЛАЙН».
Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак (знак обслуживания), логотип. Отвечает по своим обязательствам всему принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам дочерних предприятий, государства и его органов, а его дочерние предприятия, государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации.
Предприятие от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права и исполняет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
Место нахождения Предприятия: Россия, Самарская область, г. Тольятти, ул. Ларина, 147. Также предприятие приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.
1.2. Цели и предмет деятельности ООО ЦИТ «АРТ-ЛАЙН»
Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли.
Миссию Предприятия можно сформулировать как «Формирование имиджа организаций путем разработки и сопровождения веб – сайтов и разработки фирменного стиля ».