Существует возможность резкого усиления негативных последствий ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно сильными последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Но этого совершенно недостаточно, т.к стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения.
Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и др. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.
Практика показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, т.к он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики и др. в то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Стратегическое управление – это продукт творчества высшего руководства, в сочетании с некоей теорией стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
1.2 Инструментарий, применяемый в стратегии фирмы
ООО «Евросеть-центр».
В качестве инструментария, применяемого в стратегии фирмы «Евросеть» будут использоваться компоненты бизнес-конструктора блока «Стратегия» (доп. 10).
Компоненты блока «Стратегия».
1. Модели стратегии.
2. Миссия фирмы.
3. Дерево целей.
4. SWOT – анализ.
5. Бостонская матрица.
6. Модель «товар - рынок».
7. Модель 5 сил.
8. Модель 5 стратегий.
9.Стратегия НИОКР.
10. Аутсорсинг.
11. Корпоративная модель.
12. Варианты стратегии.
1.3 Проблемы, тенденции, передовой опыт стратегического менеджмента в торговой отрасли
Рынок – среда динамичная, постоянно меняющаяся. Важнейшей задачей в рыночной экономике России является удовлетворение потребностей экономики и социально-трудовой сферы в высококвалифицированных кадрах, формирование компетентных государственных служащих, предпринимателей и менеджеров.
Работа в сложных условиях нестабильности экономической ситуации предъявляет повышенные требования к квалификации руководителей, уровню их профессиональных знаний, обеспечивающих организации реальный переход к стратегическому управлению компанией в постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре.
О менеджменте как самостоятельном явлении активно заговорили в 50-х годах ХХ века. Тогда в системе управления компаниями происходила революция и менеджеры оказались важными людьми, способными вести организацию к успеху.
В 1993-1995 гг. («Евросеть» была основана в 1997 г.) существовали трудности руководителей организаций – как и кому продать произведенную продукцию. Пришлось столкнуться с кризисом сбыта. Одни задумались об основных причинах данного явления и сумели, обновив ассортимент и улучшив качество продукции, «остаться на плаву», другие увидели спасание в хитрых способах взаимозачетов, третьи ничего не смогли и поэтому очень быстро обанкротились. Торговля в тот момент переживала настоящий бум. Торговые компании росли очень быстрыми темпами и на отсутствие покупательского спроса не жаловались (доп. 5)
Важное значение имеет эффективно или неэффективно работает организация. Ее деятельность можно оценивать с двух позиций. Прежде всего, в какой мере она позволяет тем, кто заинтересован в ее жизнеспособности, решать свои проблемы. Если позволяет, то эффективна, если нет, то оценка может быть только отрицательной. Есть и второй подход. Эффективно работающая компания та, которая выигрывает в конкурентной борьбе, неэффективная – проигрывает конкурентам. Это основной критерий оценки организации в условиях рынка.
Успех компании зависит от первого лица компании, от его видения перспективы и от того, какие задачи он ставит перед фирмой, как понимает ее устремления. Менеджер является ключевой фигурой. Известно, если потребитель перестает покупать продукцию компании, она может уходить с рынка. Потребитель – основной источник жизни для нее.
Менеджер начинает играть исключительную роль, поскольку позиционирование компании на рынке зависит от того, куда хотят привести ее первые лица, как они понимают ее миссию. Ведь если изначально организация возникает лишь затем, чтобы взять кредиты, не выполнив своих обязательств перед партнерами и уйти с рынка, то с точки зрения результата ее тоже можно считать вполне эффективной: свою миссию она выполнила и исчезла. Если говорить о нормальных компаниях, то на менеджерах лежит огромная ответственность. Менеджеры (управляющие) разрабатывают стратегии, чтобы определить в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет единой программы достижения желаемых результатов (осн. 1,4).
Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента.
ГЛАВА 2. Анализ состояния стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр».
2.1 Краткая характеристика фирмы ООО «Евросеть-центр».
«Евросеть» - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи. Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами, MP3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России и оказание информационных услуг клиентам.
Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве . С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных кампаний. Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны (доп. 15).
«Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Nokia, Samsung и многими другими фирмами. Работая напрямую с производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.
Для компании главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.
Компания насчитывает 18 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления (доп. 13). Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».
«Евросеть» - единственная российская розничная компания, которая широко представлена за рубежом. Сегодня магазины этой фирмы открыты на Украине, в Белоруссии, Молдавии, Эстонии, Латвии, Литве, Казахстане, Киргизии, Узбекистане, Армении и Азербайджане.
Брэнд «Евросеть» олицетворяет национальную сеть салонов сотовой связи, охватывающую всю Россию и ряд зарубежных стран. Уникальность брэнда компании состоит в том, что она ориентированна на массовый сектор рынка и имеет: низкие цены, самую большую долю рынка, высокий уровень обслуживания покупателей, наличие ресурсов, позволяющих открывать больше 100 салонов в месяц, матричную систему управления, креативность и нестандартность рекламных кампаний, собственный сервисный центр, высокий корпоративный дух, аксессуары под собственным брэндом EUROSET. Визитной карточкой салона является его местонахождение, ярко оформленная вывеска и витрина, а также единый стиль оформления салонов связи.