Стратегическое управление организацией в условиях рынка 3 (стр. 4 из 6)

В компании неважно обстоит ситуация с навыками активных продаж. Зачастую покупатели предоставлены сами себе и им нужно приложить немалые усилия, чтобы добиться внимания консультантов. Существует низкая оценка за установление контакта. Продавцы слабо проявляют инициативу при выяснении потребностей покупателей, какой телефон ему необходим. Как правило, продавцы предпочитают работать в режиме ответа на вопросы, что отрицательно сказывается и на их способности рассказать о товаре так, чтобы «зацепить» потенциального клиента. Предоставляется недостаточная информация о товаре, зачастую происходит простое перечисление характеристик. Наглядно товар практически не демонстрируется (доп. 15).

Нет четко спланированного подхода к покупателям, что является следствием много «потерянного» времени. На диаграмме 1, приведенной ниже показано, в каких пропорциях тратится время продавцов в нашей фирме ( доп. 2 с. 27).

Диаграмма 1

Из диаграммы видно, что в действительности только 6% времени тратится на продажу. Покупателям приходиться ждать помощи консультантов. В отдельных случаях объективных причин для ожидания нет, консультанты свободны. Предпочтение отдается личным разговорам по телефону или с сослуживцами, общению с клиентами. Часто это объясняется большим наплывом посетителей и занятостью консультантов обслуживанием других клиентов.

Еще одним слабым местом в качестве обслуживания является неполное знание товара продавцами салонов. Консультантам не всегда удается произвести впечатление компетентных профессионалов (это связано со слабым знанием техники продаж, точных характеристик товара, в силу отсутствия дополнительной информации по новому продукту), что не может вызвать доверия у посетителей.

Наблюдается отсутствие детализации целей по номенклатуре, срокам, объемам, сегментам, исполнителям. Компания в своем развитии как бы «плывет по течению», что не дает возможность регулировать объем продаж, наблюдать его рост или спад.

Существует недостаток навыков управления у руководства фирмы. Высшее руководство не всегда в полном объеме владеет информацией о реальном положении компании. Это создает трудности правильно оценивать положение компании по отношению к конкурентам, рыночному спросу, по относительным издержкам и др.

Бывают ситуации, когда старшие менеджеры салонов сами для себя создают неправильное понимание реального положения компании. Это происходит в тех случаях, когда менеджеры считают себя отлично сработавшейся командой. Они разделяют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию, клиентов. Игнорируют отрицательную информацию, которая не сходится с их представлением об окружающем мире.

Распространенной проблемой является чрезмерная направленность высшего руководства на решение повседневных задач. Это не позволяет менеджерам рассматривать вопросы в долгосрочной перспективе и не позволяет им сосредоточиться на развитии компании в стратегическом плане.

Прошлые успехи компании иногда мешают объективно взглянуть на существующее положение. Кроме того, прошлые успехи заставляют менеджеров придерживаться испробованных стратегий, которые могут не подходить к существующим или будущим обстоятельствам.

Необходимо четко понимать, что является источником благополучия компании. Не всегда руководство может определить, что является конкурентным преимуществом компании и предпочитают пустить развитие компании «по течению», из-за страха упустить имеющийся успех.

Решение, принятое руководством и в целом верное, может не учитывать специфических местных особенностей (салоны, находящиеся на остановочных комплексах, вблизи рынков и салоны, находящиеся в центре города, либо в торговых центрах имеют разницу в спросе на товары). Поэтому исполняющими органами данное решение будет восприниматься, как необоснованное.

Иногда руководство определяет не только что, но и как должно делаться на низших уровнях. Это также не всегда соответствует способам и средствам, какими располагает отдельная система.

В компании наблюдается отсутствие принципа самоорганизации. Приходиться ждать, пока решение придет «сверху», даже по небольшим вопросам. Происходит потеря времени, не использование своих возможностей для улучшения мелких вопросов, относящихся к компетенции данного органа (доп.2, 6-8), .

В некоторых салонах существует неудобство получения информации из-за небольшого внутреннего пространства. В салонах существует слабая система безопасности и неблагоприятные климатические условия (холодно – зимой и жарко – летом).

ГЛАВА 3. Совершенствование стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр».

3.1 Предложения по совершенствованию стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр».

Предложения по совершенствованию стратегического менеджмента в изучаемой фирме приведены в рабочей конечной модели (РКМ) Бизнес-конструктора (см. приложение №1), а также детализированы в нижеприведенном тексте.

2.3 – Необходима четкая детализация целей по номенклатуре, срокам, объемам, сегментам, исполнителям. Дерево целей (доп.10) в компании «Евросеть» может выглядеть следующим образом (рис. 3):

Рис. 3 Фрагмент «дерева целей» компании «Евросеть»

1. Директору розницы необходимо реализовать определенное количество товара, в зависимости от имеющегося товара на складах (сколько необходимо продать сотовых телефонов, МР3- плееров, цифровых фотоаппаратов, КПК, коммуникаторов, радиотелефонов, аксессуаров для мобильной и портативной техники за 1 квартал по северному региону в целом); добиваться широкого ассортиментного перечня в салонах сотовой связи. Ставит данный план перед региональными менеджерами, отвечающими за область (2 региональных менеджера на Ярославскую область).

1.1 Региональный менеджер, руководствуясь планом, полученным от директора розничных продаж, устанавливает план для каждой торговой точки в соответствии с ее объемом продаж. План для торговой точки устанавливается на месяц, где указано, в каком количестве должна продаваться определенная группа товаров. За выполнение плана необходимо премировать сотрудников, за невыполнение, соответственно, депремировать. Ответственность возлагает на старшего менеджера торговой точки.

1.11 Задачей старшего менеджера является выполнение плана, установленным региональным менеджером, т.е продажа определенного товара по номенклатуре. Для этого необходимо установить план продаж на каждый день и корректировать его в случае каких-либо отклонений. Для выполнения плана также необходима правильная организация и координация грамотной работы менеджеров, находящихся в подчинении.

2.4 – Компании необходимо четко сформулировать свою стратегию. Для этого необходимо понять, что она имеет на данный момент. Какие позиции необходимо усилить. Поднятие репутации в глазах потребителей может произойти за счет обучения продавцов искусству продаж, складывающемуся из умения выявлять потребности клиентов и презентовать адресно товар. Также необходимо дополнительное обучение продавцов характеристикам товаров. Могут заметно повысить результативность компании и такие навыки, как умение вовремя поприветствовать посетителя, улыбнуться ему, попрощаться с ним, т.е дать понять, что он важен и нужен. Ничто не влияет на продажи пагубнее, чем ощущение клиента, что он лишний в магазине. Необходимо более внимательное отношение к запросам клиентов, активный интерес к их потребностям и умение задавать вопросы клиентам.

Площадь салонов, складских помещений по возможности необходимо увеличивать. Следует добавлять рабочие столы для удобства посетителей. В салонах также необходимо усиление системы безопасности, установка новейших сигнализаций, камер. Требуется создание благоприятных климатических условий (летом -кондиционер, зимой-тепловая завеса). Обеспечить персонал теплой корпоративной одеждой на зиму, летней на теплое время года.

Компании необходимо открывать салоны не только на территории РФ, но и за рубежом. Стремиться к позиционированию нового продукта в салонах сотовой связи (создание виртуального оператора).

Необходимо добывать информацию о конкурентах, находящихся рядом (через публикуемые данные, коммерческую прессу, через разговоры с клиентами). Необходимо проводить мониторинг цен и ассортимента продукции фирм-конкурентов, чтобы не произошло «перетягивание» потенциальных покупателей на их сторону.

2.5 – Для успешного развития компании «Евросеть» необходимо проведение активных переговоров с поставщиками качественной продукции. Необходимо пересмотреть заключение договоров с фирмами, чья продукция является убыточной для нашей компании. Если «корова» соскользнет в «собаку» (компания будет работать в основном с поставщиками некачественной продукции или старые поставщики начнут поставлять некачественную или не сертифицированную продукцию) нужны будут развитые блоки «?» (коммуникаторы и КПК) и «звезда»(портативная техника). Для того, чтобы развивать блоки «?» и «звезда» необходимо финансирование, основным источником которого будет «корова». Дополнительные средства позволят завозить продукцию уже не пробными партиями («?»), а имеющими свой широкий ассортимент.

2.6 – Компании необходимо развивать все компоненты модели «товар-рынок» для ее стабильного развития. Фирма должна добиваться выхода на новые рынки, расширяться, т.е иметь дальнейшее развитие. При поиске новых рынков необходимо ориентироваться на такие рыночные сегменты, которые были бы идентичны тем, которые компания у же успешно насыщает своей продукцией. Нужно заниматься обеспечением широкого ассортимента товара в своих салонах. Необходимо продолжать переговоры с поставщиками, для того, чтобы новинки товаров появлялись именно в салонах сотовой связи «Евросеть». Это служит хорошим способом для привлечения максимального количества как новых, так уже и существующих клиентов.