Содержательные теории мотивации возможности и ограничения применения

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ФГОУ ВПО «УРАЛЬСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ» Челябинский институт (филиал) Кафедра экономики и менеджмента

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФГОУ ВПО «УРАЛЬСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»

Челябинский институт (филиал)

Кафедра экономики и менеджмента

Курсовая работа по Теории управления

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ:

ВОЗМОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ ПРИМЕНЕНИЯ

Челябинск

2011

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3

Глава 1. Значение проблемы мотивации персонала в общей теории менеджмента. Современные теории мотивации………..…………………...6

1.1 Стратегия и тактика управления: подходы к содержанию понятий……………………………………………………………………….……6

1.2 Основные категории проблемы мотивации персонала ....……….11

1.3 Мотивация как функция управления……………………………...16

Глава 2. Разработка комплексной технологии мотивации персонала (на основе теорий А. Маслоу, Д. МакКлелланда и К. Альдерфера)……………………………………………………………………..21

2.1 Общая характеристика содержательных теорий мотивации…….21

2.2 Алгоритм применения и инструменты комплексной технологии мотивации персонала……………………………………………………………25

2.3 Рекомендации руководителю по применению комплексной технологии мотивации персонала………………………………………………33

Заключение 41

Список использованных источников и литературы 43

Приложение 47

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании вынуждены не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.

Мотивация продолжает оставаться одной из основных тем теории управления. Но на данный момент, к сожалению, имеет место ряд уже давно неактуальных и неэффективных способов выстраивания систем мотивации персонала в некоторых современных российских компаниях: недостаточное понимание значения мотивации персонала (мотивирующим признается наличие рабочего места как такового); преобладание «карательной» системы мотивации персонала; не учитываются ожидания сотрудников (руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи); не учитываются интересы сотрудников (желая поощрить сотрудников, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не заботясь о том, будет ли достигнут мотивирующий эффект); большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением; отсутствие мониторинга системы мотивации (у сотрудников меняются ожидания и интересы; либо они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы); отсутствие поддержки системы мотивации; отсутствие у персонала информации о факторах мотивации (сотрудники не знают, на какое поощрение со стороны руководства они могут рассчитывать в случае эффективной и результативной работы); нестабильность системы мотивации (мотивирующие мероприятия проводятся раз от раза; при отсутствии ресурсов – отменяются без предупреждения)

Следовательно, теоретическая актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Развитие рыночных отношений в России требует постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, поскольку существующие механизмы мотивации оказываются недостаточными.

Практическая же актуальность темы исследования заключается в настоятельной необходимости тщательного использования на практике потенциала содержательных теорий мотивации, что будет содействовать устранению перечисленных негативных тенденций, наблюдаемых в некоторых российских компаниях, пониманию сущности мотивации, а также разработке эффективной комплексной управленческой технологии мотивации персонала.

Попытку использования в управлении методов психологии впервые предпринял Э. Мэйо, который проводил исследование на одной из текстильных фабрик США в 20-е гг. XX в. и подметил, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда. Полноценные психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

В рамках разработки содержательных теорий мотивации теорий проводили исследования А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг, К. Альдерфер и др. Среди авторов процессуальных теорий мотивации наиболее известны Врум, Портер, Лоулер и др. В 80-90-е гг. XX в. появилась парадигма постановки цели Е. А. Локке, теория саморегулирования и контроля А. Бандуры, теории С. С. Карвера и М. Ф. Шейера В. Хеккера и Р. Дж. Лорда. Важными попытками являются теория саморегулирования Дж. Кула и модель Хекхаузена и П. М. Голлвицера, исследования А. Бюссинга и его рабочей группы.

Проблему мотивации персонала не обходит стороной ни один автор современных учебников по менеджменту. Большое внимание уделяется этому вопросу в специальной периодической печати, связанной с процессом управления компанией и персоналом.

Целью нашей работы является выявление (создание) управленческой технологии мотивации персонала на основе исследования содержательных теорий мотивации, а также разработка рекомендаций для руководителя компании по ее применению.

Объектом нашего исследования является мотивация как функция управления

Предметом, в свою очередь, становятся содержательные теории мотивации и выстроенная на их основе технология мотивации персонала компании

Для достижения цели исследования необходимо последовательно решить ряд задач:

– проанализировать подходы к содержанию понятий «стратегия и тактика управления», а также к содержанию основных категорий проблемы мотивации персонала в целом

– выявить сущность мотивации как функции управления

– сопоставить содержание основных содержательных теорий мотивации, выделить возможности и ограничения их применения на практике;

– разработать комплексную технологию мотивации персонала на основе содержательных теорий мотивации, составить рекомендации руководителю по применению созданной комплексной технологии.


Глава 1. Значение проблемы мотивации персонала в общей теории менеджмента. Теории мотивации

1.1 Стратегия и тактика управления: подходы к содержанию понятий

Для всех организаций управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в теории управления. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании должны вырабатывать долгосрочную стратегию и тактику поведения, которые позволяли бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В научной литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде.

Брюс Д. Хендерсон, руководитель известной консалтинговой компании BCG (Boston Consulting Group) и основатель журнала «Perspective» в своих статьях понимал под стратегией поиск плана действий по развитию и закреплению конкурентных преимуществ компании[1] .

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов: система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели, политика (совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей)[2] .

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей работе «Стратегическое управление»:

- процесс выработки стратегии заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

- сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска, что позволит сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях;

- необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

- в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий;

- успешное использование стратегии невозможно без обратной связи[3] .

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

- принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

- принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные)[4] .

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции[5] .

В нашей работе мы будем понимать под стратегией интегрированную модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия (организации), содержанием которой является набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Под тактикой понимается совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели[6] . Она является составной частью стратегии.

Существует несколько тактических моделей поведения, применяемых в ходе процесса управленческих взаимоотношений: смирение (одна сторона немедленно капитулирует перед требованием или уступает в просьбе другой стороны; наиболее вероятно тогда, когда проблема не является значимой для стороны по сравнению с важностью поддержания хороших отношений с руководством или в рамках группы); уклонение и избегание (форма реакции на реальное возникновение проблемы; эффективно, если выполнение обеими сторонами своих организационных функций не требует их взаимодействия); установка на игнорирование существующих разногласий; аргументированное убеждение; оказание сильного давления на другую сторону (одна из самых эффективных внешне и самых неэффективных в реальности; применяется чаще всего в случаях взаимоотношений начальник-подчиненный); компромисс (неполное принятие другой точки зрения; дает возможность быстро решить проблему взаимодействия к удовлетворению обеих сторон) и совместное решение проблемы (тактика, обеспечивающая значительную возможность позитивного для обеих сторон разрешения управленческих проблем)[7] .

Термин «стратегия» стал употребляться в менеджменте в 1960-х годах под влиянием работы И. Ансоффа, в которой под стратегией понимается способ использования ресурсов. Дж. О'Шонесси соглашается с таким толкованием. П. Дойль определяет стратегию как комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия. Однако, с точки зрения российских иследователей Айдиняна Р. и Шипуновой Т., существует немало стратегических вопросов, не имеющих прямого отношения к размещению ресурсов.

Иное определение этому понятию дает А. Чандлер: «Стратегия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действия и распределения ресурсов». Р. Олдкорн понимает под стратегией способ достижения целей, но это, по мнению российских исследователей, скорее тактика, чем стратегия[8] . Стратегия определяет, куда, в каком направлении двигаться, куда держать курс. А тактика определяет, как, каким способом двигаться, какие конкретные действия предпринимать.

Существует определенное соотношение главной внутренней цели, и видов стратегий и тактических задач, решение которых обеспечивает реализацию стратегии и достижение цели (Приложение 1).

В литературе из-за смешения понятий «стратегия» и «тактика» отсутствует внятная классификация этих явлений. Тактические задачи «рост», «расширение» и «диверсификация» представляются в качестве самостоятельных стратегий, причем без четкого различения и выделения их видов. А стратегия экспансии не называется вовсе. Нельзя эти тактики (или тактические задачи) называть стратегиями хотя бы потому, что существуют фирмы, которые одновременно используют и расширение рынка, и расширение производства, и рост. Но стратегия может быть только одна, в ходе реализации которой можно одновременно прибегать к различным тактикам[9] .

Правильно поставленная цель, обоснованная стратегия и хорошо продуманная тактика помогают организации успешно справиться со многими трудностями и проблемами.

1.2 Основные категории проблемы мотивации персонала

Для полноценного анализа теорий мотивации и понимания сущности самой мотивации, необходимо, прежде всего, ознакомиться с основными понятиями и категориями, такими как потребность, мотив, стимул, вознаграждение, цели, задачи, желания и намерения.

Потребность - состояние индивида, создаваемое испытываемой им нуждой в объектах, необходимых для его существования и развития, и выступающее источником его активности[10] . Хотя конкретное лицо в конкретное время может не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности[11] .

Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи[12] .

Внешние вознаграждения - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Мотив - одно из понятий, описывающих сферу побуждения субъекта к деятельности наряду с потребностями, интересами, установками, эмоциями, инстинктами. Выражает тенденцию поддержания и возрастания индивидуального уровня деятельности в различных сферах активности человека. Мотив может пониматься как предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность и поступки, или как причина, лежащая в основе выбора действий и поступков и объясняющая их[13] .

Мотив связан с удовлетворением потребностей субъекта. Он побуждает и определяет выбор направленности деятельности. Мотив выполняет функцию смыслообразования, т. е. придают отражаемой в индивидуальном сознании действительности личностный смысл [14] .

Формирование у человека мотивов, обеспечивающих активность для достижения целей, представляет собой процесс мотивирования.
По природе возникновения мотивов труда выделяются внутренняя и внешняя мотивационные доминанты. Внутренняя мотивационная доминанта представляет собой конструкт, описывающий такой тип детерминации поведения, при котором инициирующие и регулирующие его факторы проистекают изнутри личностного «я» и полностью находятся внутри самого поведения. Деятельность, мотивированная внутренними мотивами, является самоцелью, она не нуждается в вознаграждениях, связанных с возможностью проявить саму активность.

Внешняя мотивационная доминанта существует, когда мотивы деятельности возникают под воздействием внешнего субъекта. Она может основываться на вознаграждениях (положительная внешняя мотивационная доминанта) и наказаниях (отрицательная внешняя доминанта), которые стимулируют проявления желательного и тормозят проявления нежелательного поведения работника в процессе труда. Однако более эффективные основания базируются на структуре внутреннего мира человека.

Внутренняя и внешняя мотивационные доминанты тесно переплетаются. Одинаковые мотивы могут порождаться как одной, так и другой и даже обоими видами мотивационных доминант одновременно. Однако высокая степень удовлетворенности профессиональной деятельностью возможна лишь тогда, когда внутренняя мотивационная доминанта является определяющей.

Стимул – это воздействие, обусловливающее динамику психических состояний индивида (обозначаемую как реакция) и относящееся к ней как причина к следствию. В научной литературе не всегда проводится четкое разграничение между стимулами и мотивами. Мы склонны считать стимулами внешние воздействия и не объединять их с внутренними побуждениями ввиду того, что стимулы в большей степени подвержены влиянию руководителей (начальников), чем внутренние побуждения человека[15] .

В самом общем смысле стимулы можно разделить на две большие группы: материальные и моральные. В свою очередь, материальные стимулы делятся на материально-денежные и материально-неденежные. К первым относятся заработная плата, премии, доплаты, надбавки, ко вторым - ценные подарки, другие виды материальных благ, а также условия труда: технические, эргономические, санитарно-гигиенические, организационные.

Помимо потребностей, мотивов и стимулов составляющими основу процесса мотивации труда являются цели профессиональной деятельности, ее задачи, желания и намерения человека. Цель воспринимается им как осознаваемый, заранее планируемый результат профессиональной деятельности. Задача представляет собой частный ситуационный фактор, когда, стремясь к достижению определенной цели, человек сталкивается с препятствиями, которые необходимо преодолеть. При этом последовательное выполнение задач позволяет субъекту деятельности достичь запланированных целей. Желания его и намерения представляют собой мотивационные состояния, периодически возникающие в результате изменения условий его деятельности в процессе достижения поставленных целей.

Все факторы, участвующие в мотивационном процессе и обусловливающие поведение человека в процессе труда, принято называть мотивационными факторами, или мотиваторами, которые составляют мотивационную структуру личности. Она подвержена непрерывным изменениям, но в то же время сохраняет устойчивость благодаря системе ценностей, регулирующей способы удовлетворения потребностей[16] .


1.3 Мотивация как функция управления

Мотивация - одна из главных категорий теории управления. Она занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр.

В научной литературе существуют различные определения мотивации.

В конкретно-содержательном отношении мотивация понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату. При этом принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления[17] .

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей[18] . Подразумевается, что на достижение этой цели будут затрачены определенные усилия, а сама деятельность будет осуществляться с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Таким образом, мотивация - сознательный (подсознательный, надсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.

Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей[19] .

Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей - довольно непростое дело. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте [20] .

Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов: возникновение потребностей, поиск путей их удовлетворения; определение целей и средств; осуществление действий; получение вознаграждения за осуществление действия; устранение потребности (человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности)[21] .

Заметим, что даже знание логики процесса мотивации сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей.

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу.

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, чтобы вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей, т.е необходимо создавать условия для мотивации работников.

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса[22] .

Современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные теории мотивации.

Первая группа теорий изучает такие центральные человеческие потребности и мотивы, как первичные потребности основного уровня и потребности более высокого порядка (в поддержании бытия, в социальных связях и развитии). Основной мыслью является определение внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать установленным способом.

Вторая группа теорий имеет дело с переменными процесса, которые лежат в основе определения познавательного выбора того или иного действия. Процессуальные теории концентрируются на процессе выбора линии поведения и подчеркивают два детерминанта выбора: ожидания индивидов и субъективная оценка ими ожидаемых последствий, связанных с альтернативными действиями на рабочем месте[23] .

Глава 2. Разработка комплексной технологии мотивации персонала (на основе теорий А. Маслоу, Д. МакКлелланда

и К. Альдерфера)

2.1 Общая характеристика содержательных теорий мотивации

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение, т.к. являются "статичными" (единовременно учитывают один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее). Но, тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.

Среди авторов, проводивших исследования по данной проблеме, наибольшую известность получили А.Маслоу (теория иерархии потребностей), К. Альдерфер (теория ЕRG), Д. МакКлелланд (теория приобретенных потребностей) и Ф. Герцберг (теория двух факторов).

По теории американского психолога А. Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Он считал, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня[24] .

Иерархия потребностей А. Маслоу включает первичные потребности (физиологические потребности и потребности в безопасности и защищенности), а также вторичные потребности (потребности в принадлежности и причастности; потребности в признании и самоутверждении и потребности в самовыражении (Приложение 3)).

В теории приобретенных потребностей МакКлелланда рас­сматриваются три потребности, мотивирующие человека:

- потребность достижения, проявляющаяся в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше;

- потребность соучастия, проявляющаяся в виде стрем­ления к дружеским отношениям с окружающими, получения от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям ее необхо­димы постоянные широкие контакты, обеспеченность информа­цией и пр.;

- потребность во власти (административной, авторитета, таланта и т. п.), состоящая в стремлении контролировать дейст­вия людей, ресурсы, оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.[25]

Причем потребности достижения, соучастия и властвова­ния в этой концепции не исключают друг друга и не расположе­ны иерархически, как это было представлено в концепции Маслоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на пове­дение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть под­разделены на две в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую составляют те, кто стремится к власти ради вла­ствования. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения группо­вых задач.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Теория двух факторов Ф. Герцберга гласит, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовле­творенности с точки зрения вызывающих их факторов являются двумя различными процессами, т. е., к примеру, факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении приво­дили к увеличению удовлетворенности.

Процесс "удовлетворенность - отсутствие удовлетворенно­сти" в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к ней факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. Их называют мотивирующи­ми и рассматривают как самостоятельную группу потребностей, которую обобщенно называют группой потребностей в росте. К ней относят: достижение, признание, ответственность, продви­жение, саму работу, возможность роста.

Процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетво­ренности" определяется влиянием факторов, в основном связан­ных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внеш­ние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство не­удовлетворенности. В то же время наличие их не обязательно вы­зывает состояние удовлетворенности, т. е. они не играют мотиви­рующей роли. Их называют факторами "здоровья". Они могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. К этим факторам относятся: заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, рас­порядок и режим работы, контроль со стороны руковод­ства, отношения с коллегами и подчиненными.

Следовательно, при наличии у работников чувства неудов­летворенности менеджер должен обращать первостепенное вни­мание на факторы, которые ее вызывают, и делать все для ее уст­ранения. В дальнейшем менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться высоких резуль­татов труда через достижение работниками удовлетворенности[26] .

Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах К. Альдерфера. Автор выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название – теория ERG (Existence – существование, Relatedness – связь, Growth – рост)). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию. Эти группы потребностей очень тесно соотносятся с категориями, которые выделяют Маслоу и Герцберг, но потребности ERG не имеют четкой демаркации.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или, что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Представляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений.

Приведенные теории показывают, что на сегодня отсутст­вует какое-либо канонизированное учение, однозначно объяс­няющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем опре­деляется мотивация. Каждая теория имеет определенное принци­пиальное отличие. Причем в этих теориях главным образом ана­лизируются факторы, лежащие в основе мотивации, но мало вни­мания уделяется процессу мотивации.

2.2 Алгоритм применения и инструменты комплексной технологии мотивации персонала

Из анализа приведенных выше содержательных теорий мотивации становится понятным, что они одна из них не универсальна, и не способна объяснить всей сути мотивации персонала, ни одну из них нельзя в чистом виде использовать для достижения нашей цели. Поэтому мы пришли к выводу, что только в комплексе эти теории могут получить свое эффективное воплощение в виде технологии мотивации персонала.

Разработка технологии, в том числе технологии мотивации персонала, в менеджменте предполагает выполнение следующих действий:

- определение общей цели всего процесса,

- формулировку стратегических и тактических задач, исходя из оценки потенциальных возможностей компании и обеспеченности ее соответствующими ресурсами (составление алгоритма или плана действий)

- принятие и реализацию управленческих решений;

- информационное обеспечение реализации технологии.

Общей целью всего процесса, который будет описан во второй главе нашей работы, является разработка комплексной технологии мотивации персонала на основе существующих содержательных теорий мотивации с подробным описанием алгоритма действий, используемых инструментов, а также рекомендаций руководителю по применению данной технологии.

К стратегическим задачам следует отнести:

- определение мотивирующего профиля компании;

- выбор мотивационных мероприятий;

В список тактических задач , на наш взгляд, могут быть включены следующие:

- определение мотивации потенциальных сотрудников компании (на стадии собеседования) и их потребностей;

- оптимизация адаптационного периода новых сотрудни­ков;

- анализ индивидуальных особенностей сотрудников (темперамент, тип мышления, пол, возраст, уровень образования и т.д.) для определения типа и содержания мотиваторов;

- мониторинг мотивационной среды;

- анализ текучести персонала и профилактика данного процесса;

- мониторинг эффективности созданной технологии мотивации и ее корректировка (при необходимости).

Последовательное решение указанных тактических задач будет содействовать решению задач стратегических, и задаст последовательность действий (алгоритм) по реализации разработанной комплексной технологии мотивации персонала.

Собеседование с потенциальным новым сотрудником компании можно проводить в разной форме, но мы рекомендуем использовать контактный тип интер­вью, при котором мотивационный процесс «запускается» уже на стадии приема. Наиболее удачным нам кажется примерный список вопросов для интервью, предложенный Поляковым Б. и Яновской Ю. (Приложение 3)[27] .

В начале собеседования необходимо также, чтобы сотрудник компании рас­сказал о своей организации - истории ее создания, продукции, положении на рынке, корпоративной культуре и т. п. Причем, сообщить нужно и позитивные, и негативные сведения. Если кандидат на собеседовании он увидел лишь при­влекательные стороны работы, а в первые недели обнаружил то, что от него скрывали, момент несовпадения ожиданий и реальности может выступить для него серьезным демотиватором[28] .

При приеме кандидата необходимо выяснить, насколько он разделяет ве­дущие цели компании. Для этого разработаны конкретные вопросы, которые необходимо задать на собеседовании (Приложение 4).

В ходе собеседования имеет смысл выяснить доминирующие и фо­новые мотивационные факторы кандидата. С этой целью ему дается анкета, выясняющая его ведущие потребности и интересы (Прило­жение 5). После обработки анкеты и вынесения решения по приему кандидата делаются выводы, сможет ли компания удовлетворить его ожидания, выявленные в результате анкетирования[29] .

С целью оптимизации адаптационного периода новых сотрудни­ков мы предлагаем также провести циклы корпоративного обуче­ния, где следует подробно рассказать о компании, ее корпоративной культуре, ценностях и требованиях, ознакомить с карьерой наиболее успешных сотрудников, их достижениями и успехами. Новому сотруднику можно предложить выступить на совещании и расска­зать о себе и своих планах в компании.

При поиске мотиваторов для конкретного сотрудника необходимо учитывать его индивидуальность, или психотип. С этих позиций в первую очередь нас будет интересовать темперамент человека. Кроме того, стоит обратить внимание на стилевые характеристики мышления сотрудника, проявляющиеся в его профессиональной деятельности[30] .

Как известно, существует четыре типа темперамента человека: холерик, сангвиник, флегматик и меланхолик. Определить, к какому типу относится каждый сотрудник компании, мы предлагаем с помощью специального теста (Приложение 6)[31] . Для каждого из этих типов темперамента характерен свой набор мотиваторов.

Кроме темперамента, на поведение сотрудника в компании, ре­шение им профессиональных задач и принятие решений влияет его стиль мышления. По

этому фактору выделяются пять типов: аналити­ки, прагматики, реалисты, критики и идеалисты[32] . Для определения типа мышления сотрудников в рамках разработки технологии мотивации мы предлагаем воспользоваться специальным опросником (Приложение 7)[33] .

Для каждого типа мышления, как и для темперамента, характерны определенные мотиваторы, ознакомиться с которыми нужно каждому руководителю, если он хочет выстроить в своей компании эффективную систему мотивации персонала. Подробно речь о подборе мотиваторов для определенного типа темперамента и образа мышления сотрудников пойдет в следующей части нашей работы.

Вся технология мотивации персонала, по сути, выстраивается на том, чтобы удовлетворить потребности сотрудников, для чего нужно выявить самые актуальные и приоритетные из них. Так как в нашей работе мы основываемся только на содержательных теориях мотивации, то будем использовать термины, предлагаемые авторами этих теорий. Как мы уже говорили, ни одна из существующих теорий не является универсальной и применимой в чистом виде, поэтому мы использовали в нашей технологии идеи трех авторов: А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Д. Альдерфера.

На наш взгляд, наиболее удачным для формирования положительной мотивации к работе будет выявление и по возможности максимальное удовлетворение следующих потребностей сотрудников:

- физиологические потребности;

- потребности в безопасности и защищенности;

- потребности соучастия и потребности в связях (в общении);

- потребности в признании и самоутверждении;

- потребности в самовыражении и росте;

- потребности во власти.

Выявить наличие тех или иных потребностей у сотрудников возможно с помощью той же анкеты, которую мы уже использовали во время собеседования при приеме на работу (Приложение 5).

Следующим шагом в создании технологии мотивации персонала будет анализ текучести кадров (так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности занимаются новыми специалистами). Оценка текучести персонала может проводиться по двум группам показателей: численными качественным. Численные показатели отра­жают конкретное число специалистов, уволившихся по собственному желанию. Качественные - структуру этих увольнений: какие специа­листы, из каких подразделений и по каким причинам[34] .

Мы рекомендуем использовать специально разработанные вопросы для интервью сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, проводимое с целью накопления информации по факторам увольнений (Приложение 8).

За основу построения системы профилактики текучести персонала необходимо взять два фактора: степень удовлет­воренности сотрудников и наличие (или отсутствие) поиска ими новой работы. Комбинируя эти два фактора, можно выделить четыре группы ра­ботников (табл.1).

Таблица 1

Структура потенциальной текучести персонала

Стабильная группа (1)

Нестабильная груши (2)

Стабильная группа (3)

Нестабильная группа (4)

Высокая удо­влетворенность работой в компании

Высокая удо­влетворенность работой в компании

Низкая удо­влетворенность работой в компании

Низкая удо­влетворенность работой в компании

Не ведут поиск новой работы

Ведут поиск новой работы

Не ведут поиск новой работы

Ведут поиск новой работы

Выделение этих четырех групп осуществляется при помощи анке­тирования (Приложение 9). Поскольку обычно такое анкетирование проводится анонимно, необходим процентный анализ полученной информации. Кроме того, в результате анкетирования обязательно должны быть выявлены фак­торы удовлетворенности и неудовлетворенности опрошенных сотруд­ников. Именно эта информация может быть положена в основу раз­работки и оптимизации системы корпоративной мотивации персонала в компании[35] .

Следующим этапом в создании технологии мотивации является оценка мотивационной среды компании. Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Необходимо наличие мотивационной среды - совокупности условий, вли­яющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности[36] . Она обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за резуль­таты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и воз­награждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.

Существуют показатели, по которым можно определить отсутствие мотивационной среды в компании: сотрудники не имеют четких представлений о том, каких резуль­татов ожидает от них руководство компании; некоторые сотрудники не уверены в том, что их работа будет оценена объективно и справедливо; отсутствует, закрыта или недостаточна инфор­мация о том, какие поощрения и за какие результаты даются в компании; формы поощрения, принятые в организации, малопривлека­тельны или вообще непривлекательны для сотрудников.

Одновременно существует ряд условий, в случае реализации которых можно констатировать наличие мотивационной среды в компании (Приложение 10). Для оценки мотивационной среды компании может быть также проведено анкетирование (Приложение 11).

Теперь необходимо определить мотивационный профиль. Нужно помнить, что им обладает не только конкретный че­ловек, но и персонал компании в целом. Решая задачу определения мотивационного профиля конкретного сотрудника, руководителю необходимо знать ответы на вопросы: какая самая важная, доминирующая потребность проявляется у этого работника в настоящий момент? чего он больше всего хочет; в течение какого периода времени необходимо обязательно удовлетворить выявленную доминирующую потребность; какие сопутствующие (фоновые) потребности есть у этого со­трудника.

С целью решения задачи определения мотивационного профиля компании в целом руководителю необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Знаете ли вы, чего хочет большинство ваших сотрудников? Знаете ли вы десять важнейших для большинства сотрудников вашей компании потребностей[37] ?

2. Проранжируйте десять потребностей в зависимости от ответов сотрудников, Какие из этих десяти потребностей выступают до­минирующими (первые четыре-пять позиций о списке потреб­ностей), а какие - фоновыми (шестая-десятая позиции)? Информацию необходимо взять из результатов опроса персонала с использованием специальной анкеты (Приложение 12)

3. Какие потребности необходимо удовлетворить уже сейчас? От­носительно каких потребностей могут быть разработаны мотива­торы в перспективе?

Таким образом, нами была создана эффективная комплексная система мотивации (сформулирована ее общая цель, намечен ряд тактических и

стратегических задач, мероприятия по решению которых были нами намечены, также нами предложено соответствующее информационное обеспечение проекта (анкеты, тесты и т.д.)).

Однако в процессе внедрения системы мотивации в компании необходимо постоянно уделять внимание решению двух задач: мониторингу мотивационной среды, а также оценке эффективности созданной технологии мотивации персонала. Для того, чтобы осуществить поддержку мотивационной среды компании, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают созданные условия. Для этого время от времени необходимо проводить интервью с ключевыми работниками и неформальными лидерами в компании. Кроме этого, рекомендуется регулярно (ежеквартально или два раз в год) проводить анкетирование сотрудников компании. Таким образом, необходимо постоянно получать обратную связь[38] .

Кроме того, однажды созданная технология мотивации персонала через некоторое количество времени должна непременно подвергаться корректировке: выявленные когда-то мотиваторы постепенно либо теряют свою эффективность, либо становятся демотиваторами, а, кроме того, сотрудники, стабильно работающие в компании, меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта (меняется индивидуальный мотивационный профиль сотрудника).

Для коррекции системы мотивации компании необходимо регулярно делать «диагностические срезы»: проводить интервью с ведущими сотрудниками компании и анкетирование персонала. После анализа полученных результатов необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации в компании.

2.3 Рекомендации руководителю по применению комплексной технологии мотивации персонала

Как показала практика все содержательные теории в силу существенных принципиальных отличий ограничивают возможности их непосредственного практического применения. Они основное внимание уделяют анализу факторов лежащих в основе мотивации и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Не учитываются ситуационные особенности и индивидуальные аспекты поведения работников[39] .

Мы не использовали в качестве теоретической основы для нашей технологии мотивационную модель Ф. Герберга, поскольку она обладает рядом недостатков: доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не являются экспериментальными[40] , теория чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности, существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Проведенные исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения.

Кроме того, трудности в применении двухфакторной модели связаны с рос­сийскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их професси­ональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправдана: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными[41] .

Однако, и использованные нами при создании технологии мотивационные модели других авторов не безупречны. Теория А. Маслоу имеет слабое эмпирическое подтверждение, кроме того, сама автор менял трактовку своей первоначальной теории, заявляя, что потребность в самореализации у людей, мотивированных служебным ростом, на самом деле можно скорее повысить, чем уменьшить, и подчеркивая, что поведение человека определяют и мотивируют многие факторы[42] . Есть и еще ряд очень уязвимых моментов: потребности по-разному проявляются в зави­симости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст и т. д.); не всегда имеет место жесткое следование од­ной группы потребностей за другой, как это представлено в "пи­рамиде"; удовлетворение вторичных потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию; практика показывает, что и потребности признания и самовыражения также могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения[43] .

Что касается мотивационной модели Д.Макклеланда, и в его теории можно оспаривать многое, и в первую очередь, методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов. Кроме того, воздействие конструктивных элементов всех содержательных теорий на поведение и результаты выполнения работы часто видится иллюзорным и непрямым. Недостает подробного изложения механизмов того, как определенные потребности и мотивы ведут к определенному поведению[44] .

Теория К.Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Знание этой теории является полезной для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Трудности данной теории заключаются в необходимости поиска методов, которыми можно обнаружить ведущие потребности. Если при оценке работника допускались ошибки и мотивирующий фактор избран не правильно, то вместо мотивации и повышения эффективности возникает демотивация и продуктивность снижается.

По мнению А.Сударкина, мотивировать сотрудников возможно только при выполнении трех условий:

- соответствие поведения руководителя ожиданиям сотрудников (когда подчиненный делает работу качественно, он ожидает получить одобрение руководителя).

- соответствие вознаграждения за работу уровню удовлетворенности потребностей; (основана на теории А. Маслоу: у людей есть потребности и эти потребности неравнозначны. Сотрудник будет болеть душой за предприятие, думать о том, как улучшить свою работу, и стремиться к самореализации только после того, как перестанет заботиться о необходимости накормить семью и заплатить за квартиру, а его рабочее место будет безопасным и удобным);

- соответствие работы так называемому «ведущему мотиву» (согласно исследованию Д. МакКлелланда, существует три «ведущих мотива»: власть, причастность (или аффилиация) и достижение; определить «ведущий мотив» человека достаточно просто: нужно лишь внимательно понаблюдать за ним определенное время; на основе этой информации и нужно выстраивать выполнение сотрудником его функций в компании)[45]

Использованные нами мотивационные модели играют большую роль в общей теории управления, а их изучение и учет оказывают реальную помощь

руководителю в построении эффективной технологии мотивации персонала в компании, что и было воплощено нами в работе.

В таблице 2 предложены некоторые советы руководителю по удовлетворению определенных групп потребностей сотрудников компании.

Таблица 2

Рекомендации по подбору мотиваторов, удовлетворяющих потребности сотрудников компании

Группа потребностей

Способы удовлетворения

1.Физиологические потребности

1. Организуйте горячие обеды для персонала с установкой фиксированного обеденное время

2. Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрега­ют обедом. Показывайте личный пример регулярной полноценно обедайте

3. Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здоро­вого образа жизни. Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным.

4. Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом и поощряйте их. Оборудуйте в помещении компании спортивный зал, чтобы со­трудники могли заниматься спортом после работы

5. Выясняйте жизненно важные потребности сот рудников на этапе приема в компанию

6. Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных со­трудников на жизненно важные приобретения (например, квар­тиру).

2. Потребность в признании

1. Публично выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно и своевременно решившего сложную задачу.

2. Разработайте и внедрите в компании систему званий для успеш­ных сотрудников, подкрепленную символическими знаками отличия

3. Разработайте и внедрите в компании современный стенд с ин­формацией и фотографиями успешных работников.

4. Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.

5. Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.

6. Организуйте выставку достижений в успешном подразделении

3. Потребность в общении

1. Формулируйте для таких сотрудников зада­ния, связанные с интенсивными контактами

2. Направляйте общительных сотрудников на регулирование кон­фликта в компании.

3. Периодически обедайте с общительными и успешными сотруд­никами, неформально беседуйте с ними во время обеда.

4. Выделите специальное время для неформального общения, объявите персо­налу о своем решении и аргументируйте его необходимость.

5. Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и об­щения сотрудников.

6. Организуйте регулярный отдых для компании.

7. Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.

8. Организуйте корпоративные праздники

9. Создайте корпоративные традиции

4. Потребность в безопасности и защите

1. Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности).

2. Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли пе­реодеться и привести себя в порядок после смены.

3. Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль и общении с под­чиненными.

4. Не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных.

5. Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе

6. Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных.

7. Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов.

8. Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет на­стоятельной необходимости.

9. Объясняйте, аргументируйте распределение премиальных меж­ду сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.

5. Потребность в самоутверждении

1. Создавайте условия для творческой, содержательной работы

2. Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудни­ков, каждый из них - индивидуальность.

3. Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним за­дачи в зоне ближайшего профессионального развития.

4. Поощряйте инициативу такого сотрудника.

5. Интересуйтесь его новыми идеями.

6. Создавайте условия для самостоятельной работы.

7. Демонстрируйте доверие к такому сотруднику

8. Осуществляйте над его работой минимальный контроль.

9. Стимулируйте у своих сотрудников потребность в достижениях.

10. Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений.

11. Положительно оценивайте работу активных сотрудников.

12. Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выпол­нении производственных задач.

13. Регулярно проводите для сотрудников компании мотивационные тренинги

14. Искрение хвалите.

15. Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей.

16. Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.

6. Потребность во власти и лидерстве

1. При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста

2. Включайте сотрудников в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании

3. Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности

4. Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью

5. Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника

6. Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам – лидерам

7. Поддерживайте в компании разработку новых проектов

8. Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором будут амбициозные и компетентные сотрудники.

9. Интересуйте новыми идеями и инициативами сотрудников

Кроме того, как мы уже упоминали в предыдущей части работы, руководителю необходимо ориентироваться при выборе мотиваторов для персонала на тип темперамента сотрудника (Приложение 13) и тип его мышления (Приложение 14).

Выстроить индивидуально ориентированную систему мотиваторов поможет также изучение резюме кан­дидата, благодаря которому становится возможным прогнозировать наличие у него определенных потреб­ностей и интересов (необходимо учитывать поло-возрастные характеристики и уровень образования).

Молодой кандидат, возраст которого находится в пределах от 16-17 до 22-23 лет, про­явит интерес к усвоению новой информации и получению начального профессионального опыта. При приеме кандидата данной возрастной группы его необходимо «прикрепить» к наставнику. Поэтому серьезными мотиваторами для него будут выступать регулярные тренинги по team-biulding организуемые в игровой форме с вы­ездами на природу.

В возрастном периоде от 23-24 до 35 лет молодой специалист мотивируется условиями работы, которые будут способствовать его про­фессиональному самоутверждению и росту. Если в компании присут­ствует возможность сделать успешную карьеру, как вертикальную, так и горизонтальную, такой сотрудник будет лоялен и стабилен.

Кроме того, для них серьезным мотиватором выступит работа в инновационной команде, разрабатывающей и внедряющей в ком­пании новый, амбициозный проект. Наконец, молодые работники данной возрастной группы заинтере­сованы о заработке, поскольку именно в этот период своей жизни нуждаются в достижении материальной независимости от руководителей.

Кандидат из группы 36-60 лет заинтересован о полу­чении должностного статуса, соответствующего его квалификации, а также» позитивном отношении к нему со стороны руководства ком­пании. Он, безусловно, оценит серьезный социальный пакет, предла­гаемый компанией, особенно если в него будут входить мероприятия по поддержанию здоровья (оплата обедов, медицинская страховка, оплата замятий спортом и фитнесом и др.).

Его привлечет стабильная компания с хорошей атмосферой и от­сутствием тяжелых, изматывающих конфликтов. В определенный возрастной период его обрадует возможность передачи накопленно­го профессионального опыта, т. е. работа коуч-руководителем (или коуч-спепиалистом).

Считается, что и профессиональной сфере половой фактор не имеет ведущего значения, и тем не менее с некотором вероятностью можно прогнозировать определенные различия в мотивации мужчин и женщин в компании. Молодые мужчины и женщины предпочтут работать в гетерогенной команде, преимущественно состоящей из своих сверстников. Таким образом, работа в команде коллег своего возраста будет иметь для них мотивационное значение.

Зрелые мужчины чаще заинтересованы в карьере и заработной пла­те, женщины - в стабильности, позитивной атмосфере и возможности соблюдать своевременное окончание рабочего дня. Данные факторы также следует иметь ввиду при построении мотивационной схемы для работнике») этой возрастной категории и половой принадлежности[46] .


Заключение

Таким образом, изучив специальную учебную, монографическую и периодическую литературу, а также ознакомившись с интернет-ресурсами по проблеме исследования, мы пришли к следующим выводам.

Проблема мотивации персонала является в последнее время довольно актуальной. Жесткие условия конкурентной борьбы и быстро меняющаяся ситуация на рынке обусловливают необходимость того, чтобы весь персонал компании действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей.

Осознание этого факта на современном этапе сосуществует, однако, с практическим отсутствием механизмов мотивации, адекватных российской специфике. А, кроме того, существующие системы мотивации в российских компаниях явно нуждаются в обновлении и совершенствовании.

Поэтому целью нашего исследования стала разработка эффективной комплексной управленческой технологии мотивации персонала на основе существующих содержательных теорий мотивации.

Для достижения этой цели нами были решены следующие задачи:

- проанализировано содержание основных категорий по проблеме исследования, а именно, стратегия, тактика, мотивация, мотив, потребности, побуждение, вознаграждение и стимул

- уточнено, что под мотивацией следует понимать сознательный процесс выбора человеком того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален. Мотивация как функция управления - это процесс, в ходе которого руководство компании проводит ряд мероприятий, стимулирующих сотрудников работать эффективно и результативно, согласно целям и стратегии компании.

- сопоставлено содержание содержательных теорий мотивации А. Маслоу, Ф. Герцберга, Ф. МакКлелланда и К. Альдерфера, указаны недостатки и достоинства каждой из них, возможности и ограничения их применения на практике. Мы пришли к выводу, что технология мотивации персонала должна учитывать элементы всех рассмотрен­ных теорий.

Действия по мотивации должны включать экономи­ческое и моральное стимулирование, обогащение самого содер­жания труда и создание условий для проявления творческого по­тенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функ­цию, руководители должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

Каждому руководителю следует знать весь спектр потребно­стей современного работника, а также знать, с помощью каких органов (субъектов) управления должны удовлетворяться те или иные его потребности.

- разработана технология мотивации персонала на основе комплекса содержательных теорий мотивации (А. Маслоу, Ф. МакКлелланда, К. Альдерфера), включающая формулировку общей цели процесса, выработку стратегических и тактических задач, принятие управленческих решений и информационное обеспечение процесса (в частности, подробно описаны алгоритм действий при разработке технологии и инструменты, которые необходимо использовать)

- составлены подробные рекомендации руководителю по применению созданной комплексной технологии мотивации персонала.

С большой долей уверенности можно утверждать, что созданная управленческая технология будет являться эффективной, поскольку ликвидирует существующие ныне недостатки в построении систем мотивации в российских компаниях, и учитывает основные группы потребностей сотрудников, нуждающиеся в реализации.

Список использованных источников и литературы

1. Айдинян Р., Шипунова Т. О соотношении понятий «цель», «стратегия» и «тактика» в теории и практике менеджмента [Электронный ресурс] // ПерсоналМикс. 2001. №2. Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/pmix/2001-2/27.shtml

2. Алексеев А.А., Громова Л.А. Поймите меня правильно, или Книга о том, как найти свой стиль мышления. – СПб.: Экономическая школа, 1993. – 312 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление.М.: Экономика, 1989. - 519 с.

4. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем. Персонал. 2002. № 5. С. 11-16

5. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. 2001. № 1. С. 88-101.

6. Бюссинг А. Мотивация и удовлетворенность // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнеора. – СПб.: Питер, 2002. – 1200 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2003. – 296 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 480 с.

9. Джуэлл И. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2001. – 560 с.

10. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. Изд. 2-е. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. - 195 с.

11. Иванов М.С. Примеры выбора методических систем управления и тактика сторон управленческого процесса // Электронный портал «Практическое руководство по маркетингу консалтинговых услуг. Режим доступа: www.ConsultMarketimg.ru

12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.:Питер, 2002. – 514с.

13. Камоева Т. Мотивация торгового персонала в условиях развития розничной торговли // Управление персоналом. 2010. №7. С. 15-18

14. Кебас М. Как работаю теории мотивации // Управление персоналом-Украина. 2010. №3 (198). С. 11-15

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 2000. -512 с.

16. Кобъелл К. Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 301

17. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. Курс лекций. Барнаул, 1997.

18. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. №10. 1997. С.14-18

19. Королев В.А. Стратегия (в бизнесе) [Электронный ресурс]: Официальный сайт консультационно-методического центра «Сертиком». Режим доступа: http://www.certicom.kiev.ua/strateg.html

20. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2005. - 301с.

21. Маслоу А. Мотивация и личность // Вестник Московского университета. Сер. Философия. № 3, 1991. С. 17-21

22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. З-е изд. М.: Вильямс, 2007. – 628 с.

23. Михайлов Г. Мотивация как функция управления [Электронный ресурс]: Педагогический альманах Школа день за днем http://www.den-za-dnem.ru/page.php?article=389

24. Носова М. Мотивация в кризис нужная и очень новая // Управление персоналом. 2009. №12. С. 17-19

25. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка. – М.: Изд-во «Оникс», 2008. - 736 с.

26. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. Теория ожиданий (экспектации). М.: МТ-Пресс, 2001. - 376 с.

27. Поляков Б., Яновская Ю. Пять шагов к достойной работе. – СПб.: Питер, 2003. - 224 с.

28. Пономарева И. управление мотивацией руководителей и специалистов организации // Управление персоналом. 2010. №3. С. 34-37

29. Прошкин Б. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. 2009. №23. С. 23-27

30. Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Сост.: Н.Д. Литвинцева. – М.: Приложение к журналу «Управление персоналом». 1996-1997 гг.

31. Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред.-сост. Л.А. Карпенко. Под общ. ред. А.В. Петровского. - М.: ПЕР СЭ, 2005. – 780 с.

32. Пуденко Т.И. Как мотивировать продуктивную работу персонала. – М.: ИУО, 2001. - 406 с.

33. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2003. – 235 с.

34. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. – 224 с.

35. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд..перераб. и доп. – М.: Дашков и Ко, 2008. – 403 с.

36. Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко. М.: Книжный Дом, 2003. - 1312 с.

37. Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий [Электронный ресурс] // Электронный портал «Стратегическое управление и планирование». Режим доступа: http://www.stplan.ru/

38. Сударкин А. Понимать или управлять? Секреты мотивации сотрудников // Управление персоналом-Украина. - 2010. - №3 (197). С. 15-18

39. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. СПб.: Канди, 2005. - 298с.

40. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКСМО, 1999. – 318 с.

41. Фролов С.С. Социология организаций: учебник для вузов. М. Наука, 2001. - 403 с.

Приложение 1

Соотношения главной внутренней цели, видов стратегий и тактических задач

Приложение 2

Содержательная модель трудовой мотивации

(на основе иерархии потребностей А. Маслоу)

Приложение 3

Вопросы для проведения интервью на собеседовании [47]

1. Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы?

2. Чем вас привлекает работа в нашей компании?

3. Почему вы считаете себя способным занять эту должность?

4. Назовите свои сильные стороны.

5. Почему вы ушли с предыдущего места рабош9

6. Получали ли вы другие предложения9

7. Насколько успешно вы прошли собеседования в других местах?

8. Какие изменения вы произвели бы на новом месте работы в дан­ной должности?

9. К кому можно обратиться за отзывом о вашей работе?

10. На какую заработную плату вы рассчитываете?

11. Какие ваши профессиональные связи и контакты можно исполь­зовать на работе в нашей компании?

12. Как вы повышаете свою профессиональную компетентность?

13. В какие сроки вы могли бы приступить к работе?

14. За что вас хвалили в последние два года на предыдущем месте работы?

15. За что вас критиковали в последние два года на предыдущем месте работы?

16. Что вы делаете чаще: соглашаетесь или спорите?

17. Как вы конфликтуете? Опишите конфликт, в котором недавно участвовали.

18. Какие из должностных обязанностей на предыдущем месте рабо­ты вы выполняли с удовольствием, а какие - нет?

19. Часто ли вы хвалите других людей?

20. Назовите три ситуации, в которых вы добились успеха. Почему?

21. Опишите свой самый интересный проект за последние полгода (год).

22. Если вы будете у нас работать, с чего вы начнете? Опишите, по­жалуйста, ваш первый день или первую неделю на новой работе.

23. Эффективно ли вы проводите переговоры? Как вы пришли к это­му выводу?


Приложение 4

Вопросы для собеседования при приеме на работу

(цель: выяснить, насколько кандидат разделяет цели компании )[48]

1. Расскажите, немного о себе. (Смысл этого предложения заклю­чается в следующем: рисуя свой психологический и профессио­нальный «портрет», кроме описания фактов человек рассказы­вает о том, что для него важно и к чему он стремится).

2. Что вам больше всею нравилось на предыдущем месте ра­боты? (Вопрос направлен на выяснение привлекательных для кандидата мотиваторов).

3. Чем вас привлекает работа в нашей кампании? (При помощи этого вопроса выясняется информированность кандидата о ком­пании, а также его интерес именно к данной организации).

4. Зачем люди делают карьеру? (Выясняются карьерные ценности и цели).

5. Как вы повышаете свою профессиональную компетент­ность? (Оценивается такая ценность, как мотив «профессио­нальному обучению и росту).

6. Чем вы занимаетесь в свободное время? (Выясняются другие мотивы и ценности, которые проявляются у кандидата во внера­бочее время).

7. Как бы вы описали свой характер? (Сотрудник компании об­ращает внимание на то, какие ценностные качества кандидат счи­тает важными).

8. Часто ли вы хвалите или критикуете других людей?(Выяс­няется такая ценность, как отношение к людям).

Приложение 5

Анкетирование с целью разработки

эффективной системы мотивации в компании [49]

Уважаемые коллеги! Руководство компании и служба персона­ла проводят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в ан­кете. Ваши ответы обязательно будут учтены при построении системы мотивации в нашей компании.

1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые могут повысить вашу эффективность.

• Самостоятельность в работе.

• Стабильная работа без угрозы увольнения.

• Возможность повышать профессиональный опыт.

• Работа в подчинении авторитетного руководителя.

• Справедливая оценка работы.

• Возможность видеть результаты своего труда.

• Перспектива карьерного роста и возможность стать руководи­телем.

• Достаточная информация о том, что происходит в компании, учас­тие в решении актуальных проблем компании.

• Решение амбициозных задач и возможность проявить свои кон­курентные преимущества.

• Возможность видеть результаты своего труда.

2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной.

• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со сторо­ны руководства.

• Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои творческие способности.

• Миссия и ценности компании.

• Сложная и трудная работа с высокой степенью ответственности.

• Общение с коллегами, партнерами и клиентами.

• Работа в сплоченной команде.

• Забота руководства о здоровье сотрудников (горячие обеды, ме­дицинская страховка, занятия спортом и др.).

• Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология ра­бочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений).

• Позитивная атмосфера в компании (подразделении), радостный труд, работа с людьми, которые нравятся.

• Красивый, престижный офис компании.

3. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важ­ ными:

Ф.И.О.______________________________

Должность____________________________

Образование___________________________

Общий стаж работы_____________________

Стаж работы в нашей компании____________

Приложение 6

Тест для оценки свойств темперамента [50]

В каждой группе, состоящей из четырех высказываний, най­дите одно, которое больше всего подходит вам. Отметьте это высказывание значком « в протоколе. На каждой строчке должен стоять только один такой знак. После окончания работы подсчитайте количество значков «+» и « -» по каждому столбику.

1.

А - Мое настроение часто меняется, меня легко можно вывести из себя.

Б - У меня почти всегда веселое, жизнерадостное настроение, ко­торое обычно передается окружающим.

В - У меня обычно ровное настроение, меня трудно вывести из равновесия.

Г - У меня часто плохое настроение, я редко улыбаюсь и редко шучу.

2.

А - Я - активный человек, но не совершаю резких движений и же­стов.

Б - Мои движения, жесты и речь замедленные, обычно я говорю тихим голосом.

В - Я быстро двигаюсь, имею торопливую речь, иногда начинаю суетиться.

Г - Мои движения, жесты и речь - замедленные, я — сдержанный человек, у меня ровный и сильный голос.

3.

А - При неудачах я обычно продолжаю работать, упорно двигаясь к цели, но искать новые подходы не люблю.

Б — При неудачах я бросаю работу или начинаю искать другие подходы

В — При неудачах долго переживаю, волнуюсь, не могу продолжать работу.

Г - Быстро забываю о неудачах и продолжаю работу.

4.

А - Я быстро утомляюсь, люблю мечтать и фантазировать.

Б — Могу долго и напряженно работать, стараюсь все доделать до конца.

В — Предпочитаю работу, в которой можно достичь успеха.

Г — Я берусь за выполнение любой работы, часто проявляю ини­циативу.

5.

А — Обычно я бурно реагирую на замечания, спорю, оправдыва­юсь.

Б — Замечания выслушиваю спокойно, спорить не люблю, ио могу повторить одну и ту же ошибку.

В — Внимательно выслушиваю замечания, ошибки сразу же ис­правляю.

Г— Тяжело воспринимаю любые замечания, нервничаю, пережи­ваю, но спорить не люблю.

6.

А - Перед тем как приступить к делу, продумываю все заранее, тщательно планирую и рассчитываю.

Б — При возникновении затруднений в работе легко перестраива­юсь на достижение других целей.

В — Обычно сразу приступаю к делу, не задумываясь, что будет потом.

Г — Перед началом работы испытываю колебания и нерешитель­ность, при неудаче могу все бросить.

7.

А — Долго раздумываю и размышляю перед тем, как принять ре­шение.

Б — Попав атруднос положение, способен на импульсивный, не-обдуианный поступок.

В — Из-за своей медлительности часто затрудняюсь найти выход из положения.

Г — Обычно я быстро нахожу выход из затруднительного поло­жения.

8.

А — В общении проявляю мягкость, тактичность и деликатность.

Б — В общении проявляю активность, стремлюсь всех расшевелить, не люблю однообразия.

Б — В одиночестве чувствую себя хорошо, не ищу встреч с людьми.

Г— Постоянно стремлюсь к контактам с людьми, «одиночестве чувствую себя плохо.

9.

А— Бурно переживаю обиды и огорчения, но быстро нее забы-«ан>.

Б — Обиды и огорчения переживаю глубоко и помню долго, но внешне это не проявляется.

В - Долго не мо!-у забыть обиды и огорчения.

Г - Легко переношу обиды и огорчения, псе быстро забываю.

10.

А — Люблю шутки, юмор, розыгрыши, не обижаюсь, если кто-то подшучивает надо мной.

Б - Люблю и ценю юмор и шутки, но в розыгрышах предпочитаю не участвовать.

В - Люблю подшучивать над окружающими, часто не задумываясь, приятно это им или нет.

Г - Редко шучу, часто обижаюсь на чью-то шутку.

Протокол к тесту:

1. А Б В Г

2. В А Г Б

3. Б Г А В

4. В Г Б А

5. А В Б Г

6. В Б А Г

7. Б Г В А

8. Г Б В А

9. А Г Б В

10. А В Б Г

Оценка» интерпретация к тесту :

Баллы: количество ответов со знаком « + »,

Ключ: 1 столбик — холерик, 2 — сангвиник, 3 — флегматик, 4 - ме­ланхолик. При подсчете баллов следует учитывать, что в сумме они должны быть равны 10.

Интерпретация:

При сумме баллов от 0 до 2 темпераментные свойства не прояв­ляются.

При сумме баллов от 3 до 4 темпераментные свойства находят­ся на среднем уровне, часто это связано с проявлением смешанного темперамента.

При сумме баллов от 5 до 7 темпераментные свойства заметно про­являются и могут доминировать.

При сумме баллов от 8 до 10 данные темпераментные свойства существенно преобладают.


Приложение 7

Опросник для определения типа мышления







Приложение 8

Вопросы для проведения интервью при увольнении сотрудника по собственному желанию

1. Сколько времени вы проработали в нашей компании?

2. Какие условия привлекали вас. когда вы пришли работать в нашу компанию?

3. Как строилась ваша карьера в нашей компании?

4. Назовите самые значительные успехи, которых вы добились, ра­ботая в нашей компании.

5. Как вы считаете, какие условия работы в компании способство­вали достижению этих успехов?

6. Были ли у вас хорошие отношения с коллегами?

7. Остаются ли в нашей компании сотрудники, с которыми у вас до сих пор сохранились хорошие отношения?

8. В какой период (когда конкретно) вы приняли решение поменять место работы?

9. Какие события, заставившие вас принять решение о поиске но­вого места работы, произошли в этот период?

10. Чем конкретно вы недовольны в отношении своей работы в на­шей компании?

11. Какие условия работы в нашей компании вы оцениваете наиболее негативно?

12. Какие привлекательные условия вам предложены на новом месте работы?

13. Какие новые перспективы в построении карьеры вы видите в ком­пании, в которую переходите работать?

14. Познакомились ли вы с новыми сотрудниками, с которыми буде­те работать?

15. Как вы оцениваете возможность формирования хороших отно­шений с новыми сотрудниками?

Приложение 9

Анкетирование с целью оптимизации кадровой политики компании

Служба персонала проводит анкетирование сотрудников с це­лью оптимизации кадрового политики нашей компании. Ваше мнение важно для нас.

1. Сколько времени вы работаете в нашей компании?

_____________________________________________________________________________

2. Довольны ли вы своей работой о нашей компании?

а) Да.

б) Скорее да.

в) Затрудняюсь ответить.

г) Скорее нет.

д) Нет.

3. Проранжируйте по степени значимости факторы, которые пред­ставлены ниже (по 7-баллльном системе).

а) Содержание работы.

б) Условия работы.

в) Перспектива построения карьеры.

г) Повышение профессионализма.

д) Заработная плата.

е) Отношения с руководством.

ж) Атмосфера в команде.

4. Какие еще условия работы важны для Вас? (напишите)

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует Вашей позиции.

з) Я удовлетворен(а) работой в компании и не хотел(а) бы менять место работы.

и) Я удовлетворен(а) работой в компании, но хотел(а) бы сменить место работы по объективным обстоятельствам.

к) Я не удовлетворен(а) работой в компании, но не хотел(а) бы менять место работы.

л) Я не удовлетворен(а) работой в компании и хотел (л) бы сменить место работы.

м) Я не задумывался (не задумывалась) над этим вопросом.

6. Напишите, пожалуйста, ваши пожелания по улучшению деятельности нашей компании:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Если Вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свои фамилию, имя и отчество:_____________________________________________________________________

Спасибо за Ваши ответы!

Приложение 10

Показатели наличия мотивационной среды в компании

1. Четко определен функционал и разработаны показатели результативности работников компании;

2. Разработа­ны вознаграждения за высокие результаты, успехи и достижения, которые являются значимыми и внут­ренне интересными для сотрудника (т.е. связаны с его потребностями);

3. Оценка работы является обязательно объективной, без фаворитизма, а получение вознаграждений – своевременным;

4. Не только руководитель, но и сам работник уверен в том, что задачи, поставленные перед ним, выполнимы, т.е. компания обеспечивает наличие соответствующих организационных, информационных, технических, временных, финансовых и других ресурсов;

5. Оценку содержания задачи, по­ставленной перед подчиненным, выполняет не только руко­водитель, но и он сам (творческий труд, позволяющий проявить себя и почувствовать удовлетворение, сам по себе является фактором мотивация, особенно для креативных сотрудников);

6. Информированность персонала: сотрудники знают, каких результатов ожидает от них руководство, за какие показатели и при помощи каких мотиваторов они будут вознаграждены;

7. Отношение коллег: социальный и профессиональный статус сотрудника зависит от успешности его деятельности;

8. Позитивная психологическая атмосфера в коллективе.

Приложение 11

Анкетирование с целью оценки мотивационной среды в компании

Оцените по 11-балльной шкале приведенные ниже факторы, име­ющиеся в нашей компании: от 0 (полностью не соответствует) до 10 (полностью соответствуют).

1. Результаты, ожидаемые руко­водством, четко определены

012345 6 7 8 9 10

2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику

012345678910

3. В компании существуют возна­граждения за высокие результаты в работе

0123 45678 910

4. Система вознаграждений за вы­сокие результаты в работе известна каждому сотруднику

01234567 8 910

5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника

012345678910

6. Система контроля и оценки обеспечивают объективную оценку результатов работы

012345678910

7. Персонал уверен в том, что результаты работы оцениваются объективно

012345678910

8. Результаты работы известны всем сотрудникам компании

012345678910

9. Вознаграждение соответствует результатам труда

012345678910

10. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений

012345678910

11. Вознаграждения являются своевременными

012345678910

12. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты, соответствуют их возможностям

012345678910

13. Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями

012345678910

14. Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы

012345678910

15. Статус сотрудника в компании и отношение к нему коллег зависит от того, как он работает

012345678910

16. При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных

012345678910

Если Вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свои фамилию, имя и отчество:_____________________________________________________________________

Спасибо за Ваши ответы!


Приложение 12

Анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации

1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые на Ваш взгляд, могут повысить Вашу производительность труда

• Хорошие шансы продвижения по службе.

• Стабильный заработок

• Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная

заработная плата).

• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со сторо­ны руководства.

• Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности.

• Сложная и трудная работа.

• Работа, позволяющая думать самостоятельно.

• Высокая степень ответственности.

• Интересная работа, требующая творческого подхода.

• Общение с коллегами, партнерами и клиентами.

2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые на Ваш взгляд, делают работу привлекательной

• Работа без большого напряжения и стресса.

• Удобное расположение офиса.

• Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений.

• Работа с людьми, которые мне нравятся.

• Хорошие отношения с непосредствен и мм начальником.

• Достаточная информация о том, что вообще происходит в ком­пании.

• Стабильная работа без угрозы увольнения.

• Гибкое рабочее время (гибкий график).

• Справедливое распределение объемов работы.

• Дополнительные льготы. Напишите, какие:____________________________

3. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе.

• Ко мне несправедливо относится непосредственный руководи­тель.

• Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выпол­няющих такую же работу.

• Мне часто поручается выполнять большие задания, делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями.

• Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации.

• Меня не принимают или не приглашают участвовать в совмест­ных развлечениях после работы (праздниках, совместных посе- * щениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий).

• Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала.

• У меня не было доступа к неформальным каналам и к допол­нительным источникам информации, необходимым мне для работы.

• Меня давно не повышали и должности.

• Мне давно не повышали заработную плату.

• У нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.

4. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важ­ными:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение 13

Подбор мотиваторов для персонала по типу темперамента

Тип темперамента

Мотиваторы

холерик

самостоятельность в работе, участие в инновационных проектах, работа на прорывах, частые командировки, завязывание новых контактов, интенсивное общение с разными людьми, публичная похвала и получение корпоративных знаков отличия за успехи в присутствии персонала компа­нии, вертикальная карьера и возможность власти

флегматик

стабильность и устойчи­вость компании на рынке, регулярность и своевременность заработной платы, спокойная работа в рамках его компетенции, хорошая экология помещения, наличие фиксированного обеденного перерыва, удобное расположение офиса и корпоративный транс­порт

меланхолик

уважение со стороны руководства компании, похвала за хорошие результаты, позитивная атмосфера в компании, хорошие, добрые отношения с коллегами, регулярный отдых. Поскольку меланхолик нередко является ипохондриком, меди­цинская страховка для него - серьезный мотиватор

сангвиник

достойная зара­ботная плата, перспектива карьерного роста, возможность повышения про­фессиональной компетентности, престижный офис и имиджевые атрибуты в работе, корпоративные «тусовки», интенсивная и интересная работа с возможностями инноваций

Приложение 14

Подбор мотиваторов для персонала по типу мышления

Тип мышления

Мотиваторы

Аналитик

Стабильное положение компании, ее известность на рынке, планирование обучения и повышения профессиональной ком­петентности, наличие четких карьерных перспектив, не слишком высокая, но и не низкая заработная плата, уровень дохода должен соответствовать принятому в данной отрасли для специалиста такого уровня компетентности и должностного по­ложения.

Прагматик

Признание со стороны руководства при работе над особо важным проектом, требующим высокой компетентности и профессиона­лизма, партнерский стиль управления со стороны непосредственного начальника, самостоятельность в работе, работа в команде признанных профессионалов, постановка задачи проведения инновации

Реалист

Перспектива вертикальной карьеры, возможность заниматься организацией и управлением, перспектива войти в группу линейного менедж­мента и топ-менеджмента, бонус, социальный пакет не только для него, но и для членов его семьи, участие во внешних контактах с партнера­ми, клиентами и поставщиками

Критик

Правильное «использование» его активности для своевремен­ного выявления ошибок в новых проектах и работе сотрудни­ков, применение его сил в проведении внутреннего аудита соот­ветственно его специализации, поддержка и лояльность со стороны руководителя, стабильная, устойчивая атмосфера в команде

Идеалист

позитивная атмосфера в подразделении, в котором он работает, поддержка со стороны руководителя, участие в подготовке корпоративных праздников, завязывание новых контактов с позитивными людьми (а для иде­алиста все люди - хорошие и приятные)


[1] Королев В.А. Стратегия (в бизнесе) [Электронный ресурс]: Официальный сайт консультационно-методического центра «Сертиком». Режим доступа: http://www.certicom.kiev.ua/strateg.html

[2] Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий [Электронный ресурс] // Электронный портал «Стратегическое управление и планирование». Режим доступа: http://www.stplan.ru/

[3] Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989. С. 213

[4] Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. Изд. 2-е. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. С. 54

[5] Королев В.А. Стратегия (в бизнесе) [Электронный ресурс]: Официальный сайт консультационно-методического центра «Сертиком». Режим доступа: http://www.certicom.kiev.ua/strateg.html

[6] Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка. – М.: Изд-во «Оникс», 2008. С. 507

[7] Иванов М.С. Примеры выбора методических систем управления и тактика сторон управленческого процесса // Электронный портал «Практическое руководство по маркетингу консалтинговых услуг. Режим доступа: www.ConsultMarketimg.ru

[8] Айдинян Р., Шипунова Т. О соотношении понятий «цель», «стратегия» и «тактика» в теории и практике менеджмента [Электронный ресурс] // ПерсоналМикс. 2001. №2. Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/pmix/2001-2/27.shtml

[9] Там же

[10] Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред.-сост. Л.А. Карпенко. Под общ. ред. А.В. Петровского. - М.: ПЕР СЭ, 2005. С. 197

[11] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. З-е изд. М.: Вильямс, 2007. С. 315

[12] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. З-е изд. М.: Вильямс, 2007. – 316 с.

[13] Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко. М.: Книжный Дом, 2003. С.602

[14] Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред.-сост. Л.А. Карпенко. Под общ. ред. А.В. Петровского. - М.: ПЕР СЭ, 2005. С. 280.

[15] Михайлов Г. Мотивация как функция управления [Электронный ресурс]: Педагогический альманах Школа день за днем http://www.den-za-dnem.ru/page.php?article=389

[16] Михайлов Г. Мотивация как функция управления [Электронный ресурс]: Педагогический альманах Школа день за днем http://www.den-za-dnem.ru/page.php?article=389

[17] Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – СПб.: Фирма, 2005. С.115

[18] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2002. С. 87.

[19] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 2000. С. 198

[20] Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – СПб.: Фирма, 2005. С.117

[21] Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. №10. 1997. С.15

[22] Фролов С.С. Социология организаций: учебник для вузов. М. Наука, 2001. С. 305

[23] Бюссинг А. Мотивация и удовлетворенность // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. С. 773

[24] Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента:Учебник. – 5-е изд..перераб. и доп. – М.: Дашков и Ко, 2008. С. 102

[25] Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента:Учебник. – 5-е изд..перераб. и доп. – М.: Дашков и Ко, 2008. С. 103

[26] Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента:Учебник. – 5-е изд..перераб. и доп. – М.: Дашков и Ко, 2008. С. 103

[27] Поляков Б., Яновская Ю. Пять шагов к достойной работе. – СПб.: Питер, 2003. С. 150

[28] Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. С. 102

[29] Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. С. 105.

[30] Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2003. С. 143

[31] Психологические аспекты подбора и проверки персонала/Сост.: Н.Д. Литвинцева. – М.: Приложение к журналу «Управление персоналом». 1996-1997 гг.

[32] Алексеев А.А., Громова Л.А. Поймите меня правильно, или Книга о том, как найти свой стиль мышления. – СПб.: Экономическая школа, 1993. С. 68

[33] Психологические аспекты подбора и проверки персонала/Сост.: Н.Д. Литвинцева. – М.: Приложение к журналу «Управление персоналом». 1996-1997 гг.

[34] Джуэлл И. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2001. С. 256

[35] Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. С. 170

[36] Пуденко Т.И. Как мотивировать продуктивную работу персонала. – М.: ИУО, 2001. С. 305

[37] Кобъелл К. Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 301

[38] Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. С. 57

[39] Кебас М. Как работаю теории мотивации // Управление персоналом-Украина. 2010. №3 (198). С. 12

[40] Кокорев В.П. Мотивация в управлении. Курс лекций. Барнаул, 1997.

[41] О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. Теория ожиданий (экспектации). М.: МТ-пресс, 2001. С. 214

[42] Маслоу А. Мотивация и личность // Вестник Московского университета. Сер. Философия. № 3, 1991. С. 68

[43] Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд..перераб. и доп. – М.: Дашков и Ко, 2008. С. 104

[44] Бюссинг А. Мотивация и удовлетворенность // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнеора. – СПб.: Питер, 2002. С. 780

[45] Сударкин А. Понимать или управлять? Секреты мотивации сотрудников // Управление персоналом-Украина. - 2010. - №3 (197). С. 15-16

[46] Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2003 . С. 90

[47] Поляков Б., Яновская Ю. Пять шагов к достойной работе. – СПб.:Питер, 2003. - 224 с.

[48] Поляков Б., Яновская Ю. Пять шагов к достойной работе. – СПб.:Питер, 2003. - 224 с.

[49] Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. – 224 с.

[50] Психологические аспекты подбора и проверки персонала/Сост.: Н.Д. Литвинцева. – М.: Приложение к журналу «Управление персоналом». 2006-2007 гг.