регистрация / вход

Понятие стратегического планирования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФИЛИАЛ

Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«СЕВЕРО-ЗАПОДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»

в г. Выборге (Ленинградская область)

КУРСОВАЯ РАБОТА

Студентки V курса вечернего отделения

по специальности 061000 ГиМУ

Протасовой Анастасии Владимировны

на тему: «Стратегическое планирование»

предмет: Прогнозирование и планирование

преподаватель: проф. Ходачек В.М.

рецензия и подпись преподавателя:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

г. Выборг

2007

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3

1. Прогнозирование и планирование………………………………..4-11

1.1 План и планирование……………………………………………4

1.2 Миссия организации……………………………………………..4

1.3 Цели организации………………………………………………..4-6

1.4 Прогнозирование…………………………………………………6

1.5 Задачи прогнозирования………………………………………..6-7

1.6 Прогнозы в социально-экономической сфере………………7-8

1.7 Стадии стратегического планирования………………………8

1.8 Три класса методов прогнозирования………………………..8-11

2. Стратегическое планирование как наука………………………11-13

3. Стратегическое планирование фирмы…………………………13-38

3.1 Сущность стратегического планирования………………….13-18

3.2 Классификация (типизация) стратегических планов…………….18-25

3.3 Особенности методологии стратегического планирования……………………………………………………25-32

3.4 Практика использования стратегических планов………….32-38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………39

ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………….40-45

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………..46

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование в качестве процесса практической деятельности общества

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, регулирования их направления и ди­намики, в обеспечении нормального функционирования коммер­ческих организаций особое место занимает планирование. Разра­батываемые в стране на всех уровнях национальной экономики прогнозы, программы и планы, являются важнейшими инструмен­тами реализации политики соответствующих субъектов управле­ния. Именно они позволяют организовать четкую, продуманную, всесторонне обоснованную работу по достижению поставленных (перед обществом и хозяйствующими субъектами задач.

Роль планирования в жизни общества, его отдельных подси­стем и элементов, определяется положением, которое планирова­ние занимает в системе управления.

Как известно, сущность любого явления или процесса проявля­ется в его функциях. Анализ содержания основных функций уп­равления позволяет сделать вывод о том, что двойственная функ­ция управления «подготовка и принятие управленческого реше­ния» означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию та­кая деятельность и есть не что иное, как планирование.

Двойственная функция управления подготовки и принятия ре­шений занимает центральное место в системе всех его функций. Аргументами в пользу такого утверждения являются: во-первых, тот факт, что с нее начинается процесс управления и появляется управленческое решение по поводу реализации которого в после­дующем и становится возможной сама управленческая деятель­ность; во-вторых, от качества работы по подготовке управленче­ских решений, т.е. планирования, зависит и качество самих этих решений, а следовательно, предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности; в-третьих, управленческое реше­ние, являясь конечным результатом процесса планирования, связы­вает прошлое с будущим через настоящее и обеспечивает непре­рывное протекание всех управляемых, регулируемых процессов. Поскольку планирование есть органически неразрывный струк­турный элемент управления, часть его важнейшей функции, то вполне обоснованно говорить о том, что планирование — цент­ральное звено в системе управления.

Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.

1. Планирование и прогнозирование

1.1 План и планирование

Термин "план" образован от аналогичного слова латинского языка "planum" и дословно означает "плоскость". Для эффективных действий менеджеру необходимо иметь опору (базу), которая определяет совокуп­ность всех заданий для всех участников экономических и социально-психологических процессов, выполнение которых приводит организацию к цели. План действий становится организационной базой для направ­ленных действий людей. План появляется только тогда, когда менеджер точно знает, что он должен и обязан делать, к чему менеджер должен стремиться в своей работе, к чему он призывает членов коллектива орга­низации.

1.2 Миссия организации

К настоящему времени поняты, выявлены и обобщены особенности организаций. Они заключаются в:

• важности лидерства и инициативы менеджера и членов коллектива, их вовлеченности в развитие созидательного организационного про­цесса;

• наличии связи между социальными нормами поведения и производи­тельностью труда.

Определена возможность блокирования в организации действий эко­номических стимулов при их несбалансированности с социально-психологическими стимулами, а также явления подавления личных стремлений отдельного человека (приоритет группы).

Поэтому организаторы нового (или модернизации, развития, реинжи­ниринга существующего) экономического субъекта формируют идеальное описание (модель) организации, учитывающее ориентацию экономической деятельности на нужды потребителей и отражающее характер коллектив­ных действий, согласование общих целей с личными интересами работ­ников.

Такая идеальная модель организации получила название миссии ор­ганизации. Миссия организации — основная общая и четко выраженная цель ее существования. Социальная значимость миссии велика, ибо она мобилизует и вдохновляет персонал.

Миссия организации и генеральные цели, вытекающие из миссии, являются основными критериями для всех процессов принятия решений по развитию организации, служат основой для предвидения развития и составления стратегического плана действий.

Предвидеть в управлении — значит учитывать грядущее и вырабаты­вать соответствующую (адекватную) программу действий. Для этого не­обходимо прогнозирование состояния экономического объекта.

1.3 Цели организации

Цель есть идеальное, мысленное предвосхищение результата деятель­ности.

Цель - это:

• идеальный образ желаемого, возможного и необходимого по замыслу менеджера состояния организации;

• представление собственника организации и менеджера о том, каких результатов должен достичь ими управляемый экономический субъ­ект.

Являясь мотивом деятельности, именно цель направляет и регулирует человеческую деятельность. Текущее состояние организации при управ­лении сравнивается с состоянием, определяемым целью. На основе оценки "рассогласования" параметров менеджер осуществляет корректи­ровку действий (вводит обратную связь).

Характеристики целей организации:

• конкретное выражение;

• формализованное описание;

• реальная достижимость;

• параметрическая измеряемость результата, то есть выраженность в числовом виде;

• четкая привязка ко времени;

• наличие стандартов контроля, позволяющих судить в процессе дея­тельности о степени достижения ожидаемых результатов. Следовательно, цель организации представляет собой нечто четко оз­наченное во времени и точно определенное в смысле параметров состоя­ния.

При описании организаций выделяют три системы показателей:

• генетические, определяющие происхождение и развитие;

•функциональные, раскрывающие основное занятие;

•параметрические, описывающие численные значения планируемых и достигнутых результатов.

Цель отличается от миссии организации своей конкретностью: в миссии четко и кратко формулируется качественное описание специфи­ки организации, а в цели (целях) дается развернутое (преимущественно количественное) описание конкретных параметров, которые достигаются в процессе функционирования организации.

Цель организации определяет частные цели ее отдельных структур и отдельных людей. Механизм найма людей на работу в организацию и принятия решений по трансформации структуры организации с выделе­нием частных структур производится на основе согласования целей: лю­ди, поступающие в организацию, и входящие в организацию структуры должны принять к исполнению общую цель, а не вступать со своими специфическими целями в противоречие с целями организации.

Допустима лишь единая (общая) цель, которая может быть диффе­ренцирована на более мелкие специфические подцели людей и подразде­лений, соответствующие внутренней структуре организации.

Стратегия организации представляет собой комплексную программу действий по достижению цели, поставленной перед организацией. Стратегический план как перспективная система взаимосвязанных дейст­вий включает в себя задачи эффективного использования всех видов ре­сурсов, максимальную приспособляемость (адаптацию) к условиям дело­вой внешней среды и гибкость внутренней структуры. Стратегический пан описывает будущее состояние организации, следовательно, он фор­мируется на основе видения будущего со стороны менеджмента, предви­дения изменений параметров деловой среды и показателей состояния организации.

1.4 Прогнозирование

Прогнозирование (от греч. prognosis — предвидение) — это разработка на длительную перспективу программы изменений состояния прогнози­руемого экономического объекта (в целом и его различных частей). Лю­бой экономический субъект, как отмечалось выше, может быть охаракте­ризован совокупностью трех групп показателей (параметров): функцио­нальных, параметрических и генетических (связанных с созданием и раз­витием организации). Следовательно, спрогнозировать состояние объекта означает переход от "тройки" указанных параметров в момент А (или в состоянии А) к значению этих параметров в состоянии В.[1]

Характеристики организаций

Генетические А Генетические Б

Параметрические А Параметрические Б

Функциональные А Функциональные Б

Необходим прорыв, маневр в деятельности, именно этим и занимает­ся менеджер в стратегическом планировании.

План — совокупность действий (организованных мероприятий), по­следовательное выполнение которых приводит к достижению цели. Каж­дое действие плана должно иметь заказчика, потребителя, исполнителя, обеспеченного ресурсами для выполнения полученной работы. Менедж­мент мыслит в "стратегических горизонтах планирования", то есть он V отделяет одни модели/поколения продукции от других.

Цель плана — не прожить некоторое время (например, "пятилетку"), а перейти на принципиально иной уровень в технологии и продук­ции/услугах (рис. 1).[2]

"Стратегия" понимается в смысле концентрации ограниченных эко­номических ресурсов на таком уровне управления деятельностью, кото­рый позволяет получить наибольшую эффективность для обеспечения прорывов и маневров при движении к цели: новым технологиям, прин­ципиально иной продукции, новым рынкам.

1.5 Задачи прогнозирования

Осуществление разработанных прогнозов на практике не является це­лью прогнозирования. Прогнозы представляют собой предвидение соот­ветствующих изменений в состоянии экономического субъекта, альтер­нативность в возможных значениях показателей и параметров, опреде­ляющих вариантность состояния объекта управления на основе наме­тившихся тенденций. Прогнозирование может осуществляться на основе как экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденции изменения, так и прямого предвидения изменений.

Прогнозирование представляет собой методологию, в которой описа­ние возможных ситуаций будущего базируется на имеющихся практиче­ских данных и ориентируется на текущие предположения относительно динамики развития объекта или процесса.

Прогноз — научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках их осуще­ствления.

В качестве объектов прогнозирования могут выступать экономические объекты и процессы, явления, события, на которые направлена познава­тельная и практическая деятельность общества. Прогноз выступает не как информация из будущего, посылаемая воображаемым "прогностиче­ским демоном", а как информация о вероятном будущем. Объект прогно­за — не объективно-реальный объект, а эмпирический, чаще всего иде­альный теоретический объект, модель будущего объективно-реального объекта.

Точность прогноза является величиной вероятностной, а для получе­ния, например, математической модели необходимы многие допущения, упрощающие реальную ситуацию.

1.6 Прогнозы в социально-экономической сфере

Для понимания развития социально-экономических условий в орга­низации можно составлять и анализировать разнообразные прогнозы.

Экономические прогнозы носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом, для компании или по конкретным изделиям (например, по объему сбыта).

Прогнозы развития конкуренции характеризуют возможную стратегию и тактику конкурентов, их долю на рынке, ориентацию на выпуск тех или иных изделий и т. д.

Прогнозы развития технологии ориентируют пользователей относи­тельно перспектив развития технологий, выбора наиболее целесообраз­ных с точки зрения экономичности технологий и других решений.

Прогнозы состояния рынка — анализ перспектив рынка товаров/услуг, оцениваемых с позиций состояния и развития экономики в целом, поли­тической ситуации, введения стандартов по защите окружающей среды, изменения цен на используемое сырье и т. д.

Социальное прогнозирование, выходящее за рамки чисто экономиче­ской направленности, позволяет исследовать многие вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям (в част­ности, патриотизм, склонность к комфорту, отношение к новым това­рам), что, безусловно, можно использовать в чисто утилитарных целях, например для составления прогноза сбыта.

Стратегическое планирование и прогнозирование являются основой целесообразного порождения и использования ресурсов в обозримом будущем с учетом развития и изменения целей и интересов общества. Системно-программный принцип подготовки исходных данных для при­нятия решений по распределению и использованию экономических ре­сурсов повышает эффективность управления.

Прогноз и план не являются альтернативами, между ними имеется тесная взаимосвязь: прогноз предшествует плану, прогноз сопровождает план, прогноз используется для верификации разработанного плана.

1.7 Стадии стратегического планирования

Выделяют пять основных стадий стратегического планирования, ко­торые включают в себя:

• формирование предпосылок изменений путем периодического пере­смотра миссии и целей корпорации;

• постановку проблемы за счет пересмотра целей, их значимости и сро­ков достижения;

• формирование долгосрочной стратегии (новые производства, верти­кальная интеграция, зарубежные партнеры, совместные фирмы, уточ­нение комплекса "продукт — рынок");

• составление среднесрочных планов;

• разработку скользящих краткосрочных планов.

Необходимо отличать "долгосрочное" планирование от "стратегиче­ского": первый термин не определен, а второй точно отражает переход от одной модели продукции к другой, от одного поколения товаров к дру­гому.

Основой стратегического планирования являются модели построения "деревьев" целей и сценариев планирования, разработки планов на осно­ве ситуационных моделей, экспертных и матричных вариантов хозяйст­венного поведения организаций. Исходный отличительный принцип стратегических планов организаций — построение плана "от прогнози­руемого будущего - к настоящему" (а не от прошлого к будущему на ос­нове экстраполяции и иных упрощенных подходов).

Концепция стратегического управления организацией (корпорацией, фирмой) и стратегическое планирование рассматриваются как органич­ное сочетание прогнозируемых целей и организации ресурсов для их до­стижения. Прогноз выступает как самая трудная и наименее надежная часть планирования. Роль статистических методов в процессах планиро­вания велика, но ее значимость всецело определена надежностью и пол­нотой статистики.

1.8 Три класса методов прогнозирования .

Практически используется мно­жество разнообразных методов прогнозирования, которые можно объе­динить в три класса методов прогнозирования: экстраполяция, моделиро­вание, экспертиза. Эти методы разработки прогнозов базируются на трех взаимодополняющих источниках прогнозной информации: накопленном опыте, основанном на знании закономерностей; экстраполяции тенден­ций; построении и исследовании разнообразных моделей будущего при­менительно к ожидаемым условиям состояния объекта прогноза.[3]

А) Моделирование в процессе прогнозирования

Методы моделирования включают в себя три вида моделей:

• логические модели-образцы (исторические аналогии, метод сцена­рия);

• математические модели (статистико-вероятностные, экономико-математические, функционально-иерархические);

• информационные модели (на основе патентной информации, модели потоков научно-технических публикаций, информационные модели междисциплинарного взаимодействия).

Возможности использования того или иного вида моделей и степень их эффективности зависят от характера прогнозируемого объекта. Из логических моделей большие традиции имеют методы прогнозирования по "исторической аналогии", близкие методам экстраполяции. Эти мето­ды базируются на историческом опыте развития данной системы, кото­рый используется для описания того, что может случиться в будущем при подобных обстоятельствах.

Библиометрический подход предполагает квантификацию потоков до­кументальной информации, так как упор в этих исследованиях делается на количественные показатели различных баз данных, отражающих со­стояние науки или отдельных ее областей. Возможны два подхода к квантификации информационных потоков:

• первый — когда прослеживается динамика отдельных объектов науки, их распределение по странам, рубрикам научных журналов и т. п.;

• второй — когда выявляются связи между объектами, их корреляции, классификация.

Моделирование включает в себя как составление систем уравнений, так и модели в виде сценариев, графов, матриц, сетей и имитаций. Гло­бальные модели охватывают не только мировую экономику в целом, имея необычайно длинный временной диапазон (до 100 лет и более). Анализ распространяется и на геополитические проблемы, ресурсосбере­жение, состояние окружающей среды, процессы урбанизации и многие другие аспекты будущего человеческой цивилизации.

Понятно, что при такой протяженности доминируют экспертная и сценарная составляющие прогноза, а эконометрика играет куда более скромную роль и используется главным образом для статистической ил­люстрации выявленных тенденций. Согласно оценкам создатели гло­бальных моделей располагают сейчас примерно 0,1% статистической ин­формации, необходимой для того, чтобы точность вычислений можно было признать удовлетворительной.

Б) Экстраполяция. Количественные методы прогнозирования на основе экстраполяции применяются тогда, когда можно предположить, что дея­тельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе, а имеющейся информации достаточно для вне­сения возможных корректив и выявления статистически достоверных зависимостей. Примером данного подхода может служить анализ вре­менных рядов, применяемый для прогнозирования таких явлений, как оценка спроса на товары/услуги, определение потребностей в запасах, про­гнозирование структуры сбыта, изменение потребности в кадрах и т. д.

Методы экстраполяции основываются на обработке информацион­ного массива за предыдущий период функционирования объекта прогно­зирования (экстраполяция тенденций, корреляция между тенденциями, анализ изменения тенденций и т. д.). Методы экстраполяции тенден­ций — самые распространенные и наиболее разработанные среди методов прогнозирования.

При этом считается, что состояние какого-либо процесса в недавнем прошлом служит хорошей моделью этого состояния в ближайшем буду­щем. (Проблема заключается не в том, чтобы найти какую-либо зависи­мость, которая бы точно соответствовала имеющимся данным, а в том, чтобы найти такую зависимость, которая обеспечила бы приемлемое со­гласование с имеющимися данными и давала бы правдоподобное описа­ние рассматриваемого явления.)

Причинно-следственное моделирование используется для анализа явле­ний с несколькими (хотя бы двумя) переменными. Например, при иссле­довании:

• перспектив изменения спроса на односемейные дома в зависимости от изменений уровня личных доходов;

• демографических изменений;

• ставки процента на закладные;

• прочих воздействующих изменений.

В) Качественные методы прогнозирования предполагают обращение к мнению экспертов — людей, наиболее компетентных по исследуемым вопросам.

Чаще всего применяются методы обобщения мнений экспертов. В од­ном из подходов экспертного прогнозирования ("мнение жюри"), назы­ваемом "мозговой штурм", высказанные экспертами мнения оцениваются другими экспертами. Например, достаточно распространена процедура выявления "совокупного мнения" специалистов по сбыту, когда торговые агенты высказывают свои суждения относительно спроса на те или иные продукты, а затем их мнения подвергаются разбору и суждениям со сто­роны руководителей служб сбыта и маркетинга.

Модель ожиданий потребителей основывается на подходе, который в определенной степени является обратным методу совокупного мнения. Происходит опрос клиентов (как действительных, так и потенциальных), в сфере интересов которых оказывается анализируемая продук­ция/услуги, а затем проводится обобщение полученных данных.

Метод экспертных оценок основан на анализе заполненных опросных листов (анкет) отобранными и пользующимися доверием экспертами.

Таким образом, экспертные методы прогнозирования базируются на суждениях экспертов (индивидуальных, групповых, метод интервью, ко­миссионный, матричный). При этом, например, в "дельфийском методе" коллективной экспертной оценки согласование оценки экспертной груп­пы происходит путем автономного опроса в несколько туров. Наиболее важной в экспертном методе прогнозирования является возможность объективизации личной информации (суждений) экспертов: Этот эффект дает возможность получить объективную информацию на основе анализа субъективных суждений экспертов и превратить качественные оценки в количественные показатели.

Применяемые в научно-техническом прогнозировании методы эксперт­ной оценки разделяются на два подкласса:

• прямые экспертные оценки (индивидуальные и коллективные экспер­тизы);

• экспертные оценки с обратной связью (экспертный опрос, генерация идей, игровое моделирование), в том или ином виде воплощающие принцип обратной связи, когда на оценку экспертной группы (одного эксперта) воздействует мнение, полученное ранее от этой группы или от одного из ее экспертов.

Коллективные экспертные оценки включают три группы методов:

• методы "комиссии";

• метод коллективной генерации идей ("мозговая атака");

• "дельфийский метод".

Метод научной "комиссии" имеет ряд недостатков: различная актив­ность экспертов, влияние побочных фактов (например, авторитета кол­лег) и др. Возникла необходимость в новых формах коллективного реше­ния проблем будущего.

Такой формой явился метод "мозговой атаки". Его сущность заключа­ется в создании двух этапов процедур, реализуемых двумя самостоятель­ными группами экспертов: этапа творческого генерирования идей и эта­па оценки полученной информации. При этом способе создаются усло­вия для свободного изъявления мнений, что многократно увеличивает эффективность творческого процесса коллектива экспертов.[4]

"Дельфийский метод" назван в честь древнегреческих дельфийских оракулов, которые согласно преданиям высказывали свои "прогнозы" независимо друг от друга.

2. Стратегическое планирование как наука

Предметом науки стратегического планирования является изу­чение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов, объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка и совершенствование методологии и мето­дики решения многообразных проблем стратегического планиро­вания, а также организации его осуществления.[5]

Объект стратегического планирования — деятельность хозяйст­вующих субъектов, структурных элементов национальной эконо­мики, вся национальная экономика страны, с позиций их будуще­го состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

В теории стратегического планирования выделяют три чрезвы­чайно важных аспекта. Первый из них — социально-экономический. Он состоит в изучении конкретных закономерностей, определяю­щих развитие социально-экономических процессов. Познание этих закономерностей и присущих им количественных зависимостей, является основой, базой для научного обоснования стратегических прогнозов, проектов программ и планов всех уровней и времен­ных горизонтов.

Второй — методология стратегического планирования. Она пред­ставляет собой инструмент знания социально-экономических про­цессов и использования полученных знаний в процессе их государственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Для того, чтобы все это стало возмож­ным и осуществлялось эффективно, необходимо иметь четкое представление о сущности и закономерностях развития как самого объ­екта стратегического планирования — национальной экономики в целом, ее отдельных подсистем и коммерческих организаций, так и непосредственно всех процедур плановой работы, совершенст­вовать логику, методологические подходы, систему методов реше­ния проблем стратегического планирования, уметь практически использовать всю систему знаний этой науки.

Третий аспект науки стратегического планирования — органи­зационный. Он охватывает комплекс вопросов, связанных с поста­новкой круга задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе стратегического планирования, определении функций выполняемых ими, организации их работы, а также при­дания определенной организационной формы конечным резуль­татам стратегического планирования.

Содержанием стратегического планирования является плано­мерная организация регулирования развития национальной эко­номики, ее отдельных подсистем, планирование деятельности ком­мерческих структур. Речь идет, прежде всего, о регулировании с помощью макроэкономического стратегического планирования ди­намики национальной экономики и структурных сдвигов в ней, занятости населения, решение других социальных проблем (уров­ня и качества жизни, развитие отраслей социальной инфраструк­туры), осуществление мероприятий в сфере экологии, поддержка науки, направление финансовых потоков в стране и т.д. На микро-уровне, т.е. на уровне первичного звена экономики (фирм, дру­гих рыночных организаций) — разработка стратегических программ и планов их деятельности в среднесрочной и дальнесрочной перс­пективах, создающих необходимые предпосылки для выживания в условиях острой конкурентной борьбы.

Наука стратегического планирования тесно связана с наукой управления и прежде всего с менеджментом, экономической тео­рией, философией, социологией, финансовыми науками, полит­ологией. В процессе стратегического планирования экономического и социального развития используются выводы, фактически дан­ные и методы исследования, применяемые функциональными на­уками и отраслевыми экономиками, прежде всего таких, как ста­тистика, анализ хозяйственной деятельности и аудит, бухгалтер­ский учет и т.д. Наука стратегического планирования опирается на математику, технические и естественные науки.

3. Стратегическое планирование фирмы

3.1 Сущность стратегического планирования

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной эко­номики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекват­ную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собствен­ным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы. Стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достиже­ния поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма оп­ределяет общие направления деятельности.

Термин "стратегия" в переводе с греческого означает "stratos" — войско и "ago" — веду. Применение в управле­нии военной терминологии, видимо, лишний раз подтверж­дает боевой характер предпринимательства.

Стратегия — понятие многогранное. В качестве его важ­нейших характеристик можно привести следующие опре­деления, которые вполне отвечают сущности понятия:

· средство достижения конечного результата;

· объединение всех частей организации в единое це­лое;

· охват всех основных аспектов деятельности фирмы;

· обеспечение совместимости всех планов фирмы;

· план действий;

· прикрытие, т. е. рассматривается как действия, на­целенные на победу в конкурентной борьбе;

· порядок действий, т. е. план, может быть нереализу­ем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

· позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;

· перспектива, т. е. видение того состояния, к которо­му надо стремиться;

· результат анализа сильных и слабых сторон органи­зации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;

· заранее подготовленная реакция фирмы на измене­ния внешней среды.

Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:

· содержала ясные цели, достижение которых явля­ется решающим для общего исхода дела;

· было обозначено скоординированное руководство;

· поддерживала прогрессивную инициативу;

· главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;

· обеспечивала гарантированные ресурсы;

· предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.

Стратегия не может быть простым определением жела­емых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это, прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.[6]

Стратегия не может быть простым определением же­лаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разра­ботать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечта­ний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому страте­гия — это, прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Про­цесс обоснования стратегии развития обусловлен резуль­татами изучения внешней и внутренней среды хозяйство­вания, прежде всего выявления потребностей рынка и оп­ределения возможностей фирмы в их удовлетворении.

Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспо­собность на рынке в будущем. Только после принятия стра­тегии развития и ее документального подтверждения в виде стратегического плана фирма перейдет к обоснова­нию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит за­работки персоналу и т.д.

Стратегия фирмы может развиваться, и после ее ут­верждения. Не всегда сразу удается в ней продумать все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Про­цесс разработки стратегии чувствителен к изменениям сре­ды. А так как на рынке проявляется непредсказуемый ха­рактер конкуренции, бывают взлеты и падения цен, появ­ляются новые подходы в государственном регулировании и другие события, то они могут потребовать изменения стра­тегии субъекта предпринимательства. Всегда находится не­что новое, на что фирме надо реагировать, и в результа­те этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия развития фирмы должна сочетать в себе запла­нированную и продуманную линию ее поведения, а также возможность реагирования на ключевые новшества.

Но любое предприятие независимо от среды обитания имеет свою стратегию действий, потому что бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопро­центно гибким и реагировать на каждое изменение в среде хозяйствования изменениями своей организации. Месторас­положение предприятия, его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют определенные про­странственные и временные рамки. Однажды принятые ре­шения и выполненные для их реализации действия влияют на инертность хозяйствования. Если бы предприятие суще­ствовало в статическом окружении, без изменений, то тог­да не было бы необходимости в стратегическом планирова­нии. Однако среда хозяйствования динамично меняется эко­номически, технологически, политически и т.д. Поэтому стратегическое планирование предприятия является и ре­акцией, и средством адаптации к таким изменениям для создания его будущего в контексте этих изменений.

Современное понимание стратегии исходит из необхо­димости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стра­тегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывает­ся жестко со структурой и состоянием имеющихся ресур­сов, так как неизбежны изменения. Организационным вопло­щением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.

Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применитель­но к которому должны быть определены цели и сформу­лирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стра­тегического соответствия между целями фирмы, ее по­тенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мерпо выполнению этих планов на основе непрерывного кон­троля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегическое планирование характеризуется сле­дующими особенностями. Оно:

· включает многообразие видов плановой деятельнос­ти фирмы: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности — долгосрочный, сред­несрочный, краткосрочный, текущий, а также раз­ных функций — маркетинговый, производства, пер­сонала и др.;

· является многоэтапным, последовательным и парал­лельным процессом, охватывающим множество ре­шений, прежде всего таких, как: а) организацион­ное долгосрочное предвидение, б) адаптация к внеш­ней среде посредством внутренней координации, в) распределение и перераспределение ресурсов;

· является функцией направлений, а не времени;

· отражает инновационный характер плана;

· содержит совокупность глобальных идей развития фирмы;

· предусматривает перспективное направление разви­тия;

· диагностирует "узкие места" бизнеса;

· определяет основные виды деятельности и политики фирмы;

· для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;

· служит основой для любого другого вида планиро­вания, так как является основополагающим плано­вым документом в фирме;

· предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;

· координирует усилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласование действий создает основу для распределения ограниченных эко­номических ресурсов фирмы;

· предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;

· содержит системный подход к оценке сильных и сла­бых сторон деятельности фирмы;

· предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

· устанавливает контрольные параметры этапов дея­тельности для последующего мониторинга.

В таком масштабном и системном документе, каким яв­ляется стратегический план невозможно в деталях и конк­ретно описать все будущие действия, необходимые для каждого исполнителя. Поэтому в нем всегда остается место для элемента неопределенности, обусловливающего веро­ятность различной интерпретации будущих событий. Для нивелирования недостатков такого подхода в методологии стратегического планирования необходимо наличие обрат­ной связи, которая должна позволить в будущем контроли­ровать и, в случае необходимости, адаптировать измене­ния в цепи отношений "идея — действия".

Не существует единой унифицированной формы состав­ления стратегического плана. Она целиком зависит от мне­ния руководства и специалистов конкретной фирмы, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед ними за­дачи бизнеса, от их представлений о необходимом поведе­нии организации во внешней среде, от знания ими методо­логии разработки этого документа.

В чем состоят принципиальные отличия стратегичес­кого плана от других? Так, различия между стратегичес­ким и бизнес-планом, прежде всего, касаются: времени, категории информированности, детальной проработки схем действий; масштабности подходов. Временные различия указанных планов сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокам осуществления. Информированность при составлении бизнес-плана является более высокой; в нем же отмечается более де­тальная проработка предполагаемых действий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат раз­ную методологию, обоснования своих опорных точек: в биз­нес-плане — по указанным выше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены более глобально и системно, причем на разных уровнях управления.

Существуют принципиальные различия между стра­тегическим и тактическим планированием. Так, основным вопросом стратегического планирования является — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, имею­щее дело с конкретными решениями, определяет, как дол­жны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основы­вается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического пла­на лучше отслеживается.

Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем, что второе представляет собой составную часть, последующий этап первого.

Разработка стратегического плана в фирме осуществ­ляется с акцентом на синергию, так как тесное взаимодей­ствие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь являет­ся более значимым, чем в иных планах. Менеджеры фирмы должны хорошо знать установленные планом цели деятель­ности, а также прогнозируемые условия хозяйствования, в которых они будут работать.

Конечно, стратегический план — не панацея от бед рын­ка, и нельзя уповать только на его преимущества. Как любой реальный документ он имеет свои недостатки, пред­ставляющие определенную опасность. Так, при исполнении стратегического плана всегда есть вероятность превраще­ния его в формальный документ бюрократического процес­са деятельности фирмы. А это не позволит проявиться по­тенциальным возможностям данного вида планирования. Есть и другая опасность, связанная с усилением роли центра и, соответственно, нивелированием демократического начала в осуществлении стратегического плана, когда участие пер­сонала фирмы будет механическим, без творческого осмыс­ления возможностей его претворения на местах конкрет­ными исполнителями.

Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как документа ее стратегического развития, позво­ляет системно и масштабно обосновать необходимые на­правления будущих действий для достижения целей пред­принимательства. Однако процесс стратегического плани­рования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств бизнеса.

3.2 Классификация (типизация) стратегических планов

В условиях рыночной экономики развитие фирмы мо­жет осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относитель­но длительном периоде. Это во многом зависит от выбора типа стратегии и отражения ее в планах фирмы.

На выбор типа (класса) стратегии влияет множество фак­торов внешней и внутренней среды. Их взаимодействие носит специфический характер для каждой отрасли и фирмы и все­гда изменяется во времени. Факторы, определяющие страте­гию, отличаются один от другого и никогда выбор одинако­вых стратегий не происходит в сходных ситуациях.(См. Рис. 2)[7]

При выборе стратегии фирме приходится считаться с общественными ценностями и приоритетами, учитывать законодательство и регулирующие нормы, а также выво­ды, которые дает анализ поля деятельности фирмы. Это становится особенно необходимым в условиях нарастающе­го внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Давление на фирму оказы­вается со всех сторон. Это и различные социальные инсти­туты, статьи-расследования, последствия негативного мне­ния фирмы о себе перед неблагоприятными политически­ми мероприятиями, общество, проявляющее заботу о здоровье своих граждан и его питании, остро влияют про­блемы переработки отходов и угрозы закрытия заводов и др. Основные факторы внешней и внутренней среды, влия­ющие на выбор стратегии фирмы, показаны на (рис. 2.)

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции — существенные факторы, определяющие выбор типа стра­тегии фирмы. Оценка этих факторов влияет на выбор фир­мой своей позиции на рынке, тип конкурентной борьбы. Если же фирма решает, что ее присутствие в отрасли стано­вится менее привлекательным, то она может избрать стра­тегию замораживания и изъять свои инвестиции, чтобы на­править их в другую сферу. При усилении конкуренции фирма может предпринять меры по защите своих пози­ций: начать активное наступление на конкурентов, внести изменения в политику "цена—стоимость—прибыль", вне­дрить новые технологии и т. д.

Понятно, что, сколько ситуаций на рынке, столько мо­жет быть и типов стратегий фирм, работающих на этом рынке. Формально, для удобства исследований и подходов, можно различить ряд типовых стратегии, на практике бо­лее или менее массово применяемых различными органи­зациями. Типы стратегических планов будут различаться по основным признакам, что позволяет их классифициро­вать. Рассмотрим их подробнее.

1. По уровню управления стратегия фирмы может быть: 1) корпоративной; 2) деловой; 3) функциональной; 4) опе­рационной.

Корпоративная стратегия является общим планом уп­равления фирмой. Она применяется в основном в диверси­фицированной компании, и ее разработка предусматрива­ет обычно четыре вида действий:

· действия по достижению диверсификации. Этот ас­пект стратегии определяет, будет ли диверсифика­ция ограничиваться несколькими отраслями промыш­ленности или распространится на многие, что и оп­ределит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;

· действия по улучшению общих показателей деятель­ности в тех отраслях, где уже работает фирма. Реше­ния должны быть приняты по усилению конкуренто­способности и доходности в долгосрочной перспективе;

· действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера рабо­ты и каналов сбыта, того же сегмента рынка, дости­гает преимущества перед другими компаниями, пе­реключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;

· создание инвестиционных приоритетов и перелив ре­сурсов в наиболее перспективные области. Ограни­чение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных при­обретений.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепле­ние долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности:

· своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и дру­гих значимых сферах;

· разработка конкурентоспособных мер и действий, ры­ночных подходов, которые могут обеспечить проч­ное преимущество перед конкурентами;

· объединение стратегических инициатив функциональ­ных отделов;

· решение конкретных стратегических проблем, акту­альных в данный момент.

Деловая стратегия включает любые шаги и меры, учи­тывающие конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности демографии и запросы покупателей, новые законо­проекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы.

Разработка деловой стратегии ведется по трем направ­лениям: а) решение вопроса о сфере с наибольшими шан­сами выигрыша в конкурентной борьбе; б) разработка ха­рактеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов; в) нейтра­лизация конкурентных мер противников.

Функциональная стратегия осуществляется по управ­ленческому плану действий внутри подразделения или клю­чевого функционального направления внутри сферы фир­мы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снаб­жения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения под­ходов, адресных действий и практических шагов по обес­печению управления отдельными подразделениями или фун­кциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержа­щий описание необходимых действий для достижения це­лей деловой и функциональной стратегий.

Операционная стратегия относится к еще более конк­ретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределе­ния и др.) при решении ежедневных текущих задач, имею­щих стратегическую важность (рекламные кампании, за­купка сырья, управление запасами, профилактический ре­монт, транспортировка продукции и др.) Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.

2. По направленности развития стратегия фирмы мо­жет быть: технологической и продуктовой.

Технологическая стратегия характеризуется переори­ентацией фирмы на такие цели, при которых технологи­ческий компонент ставится в один ряд с финансовыми. Эта стратегия приходит обычно на смену ранее преобладавшим программам производства новых продуктов. Технологичес­кая стратегия включает: а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение спе­циальных мер для отбора технологий, способных обеспе­чивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; б) формирование механизма трансформа­ции стратегических решений в области технологий в конк­ретный перечень действий.

Разработка технологической стратегии предусматрива­ет обоснование:

· основных принципов построения стратегии техноло­гического развития;

· целей, задач, проблем, возможных вариантов реше­ний;

· механизма формирования и осуществления техноло­гической стратегии;

· роли планирования в НИОКР и др.

Содержательно технологическая стратегия определя­ется разработкой новых продуктов, технологий их произ­водства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности.

Продуктовая стратегия касается непосредственно ос­воения нового продукта. Она включает: а) изучение приро­ды нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции); б) выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта (возможности расширения ры­ночных связей, уровней конкуренции и т.п.); в) разработку технологии производства данного продукта; г) оценку эф­фективности программы освоения нового продукта.

3. В зависимости от возраста рынка и товара стратегия фирмы может быть: 1) глубокого проникновения; 2) расши­рения рынка; 3) разработки товара; 4) диверсификации.

Эти типы стратегий наиболее характерны для деловой стратегии (рис. 3).[8]

Стратегия глубокого проникновения эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на ста­ром рынке, можно добиться преимущества, лишь прода­вая товары по ценам ниже конкурентных. Стратегия рас­ширения рынка помогает фирме увеличить сбыт существу­ющих товаров на новых рынках. Стратегия разработки товара бывает, эффективна при наличии у фирмы ряда ус­пешных торговых марок, т. е. в случае хорошего имиджа фирмы, что влияет на высокий спрос на новые товары. Стратегия диверсификации применяется для устранения зависи­мости фирмы от какого-либо одного товара на рынке.

4. По характеру воздействия стратегия фирмы может быть: 1) наступления (атакующая); 2) обороны; 3) отступ­ления.

Стратегия наступления — это стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны — это стратегия удержания существующей рыночной доли. Стра­тегия отступления — это стратегия ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

5. По характеру развития стратегия фирмы может быть: 1) ограниченного роста; 2) роста; 3) сокращения; 4) сочета­ния указанных выше трех стратегий.

Данная типизация похожа на предыдущую, но имеет свои отличия, связанные не столько с долей рынка, сколь­ко с объемами деятельности и капитала.

6. По выбору направления деятельности стратегия фир­мы может быть: 1) дифференциации; 2) стоимостного ли­дерства; 3) концентрации.

Стратегия дифференциации характеризуется модифи­кациями потребительских свойств продукта-товара. Для ее осуществления необходимы: а) сильный маркетинг; б) про­дуктовый инжиниринг; в) хорошая репутация фирмы по качеству продукции и технологиям; г) сильная кооперация.

Организационные требования этой стратегии включают:

· значительную координацию функций НИОКР, в том числе научных исследований; организацию конструк­торских разработок, маркетинга и производства;

· применение субъективных измерителей и стимулов вместо объективных количественных;

· привлечение профессионалов, способных к творче­ству.

Стратегия ценового лидерства требует опыта и ре­сурсов. Она характеризуется: а) значительными инвестици­ями капитала; б) интенсивным трудом; в) хорошим дизай­ном; г) дешевой распределительной системой.

Организационные требования этой стратегии предус­матривают:

· жесткий стоимостной контроль;

· частые и подробные доклады об издержках;

· структурированную ответственность;

· стимулы, основанные на количественных целях.

Стратегия концентрации характеризуется выработ­кой действий для узкоспециализированного и узконаправ­ленного сегмента рынка. Стратегия учитывает опыт и ре­сурсы. К основным организационным требованиям этого типа стратегии относится комбинация предыдущих вышеуказан­ных стратегий для реализации единой частной цели.

7. Типовые международные стратегии включают такие действия: 1) продажу иностранным фирмам лицензий на ис­пользование технологий или продажу ее продукции; 2) со­здание производственной базы на национальном уровне в од­ной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки; 3) ис­пользование стратегии конкуренции на внутренних рынках многих стран; 4) использование глобальной стратегии низ­ких издержек; 5) использование стратегии глобальной ниши.

8. По отношению к маркетингу стратегия фирмы может быть: 1) массовой; 2) товарно-дифференцированной; 3) це­левой; 4) оперативной; 5) тотальной и др.

9. По уровню конкуренции стратегия фирмы может быть: 1) своевременного освоения нового продукта; 2) ориента­ции на производство однородной продукции; 3) ориентации на дифференциацию товаров и рынков, выявление нужд потребителей; 4) искусственного устаревания продукции, обновления продукции, сегментации рынка.

10. В зависимости от сферы деятельности может быть стратегия фирмы: 1) реализуемая во внешней сфере; 2) то­варная; 3) ценообразования; 4) взаимодействия фирмы с рын­ками производственных ресурсов; 5) поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг; 6) снижения трансакционных издержек; 7) внешнеэкономической деятельности; 8) сниже­ния производственных издержек; 9) инвестиционной деятель­ности; 10) стимулирования персонала; 11) предотвращения банкротства фирмы; 12) улучшения благосостояния работ­ников и развития хороших отношений, публичной ответ­ственности и имиджа фирмы; 13) высокого уровня произво­дительности труда на базе технической эффективности и научных исследований и разработок.

Все указанные стратегии сферы деятельности ориен­тированы на внешнюю и внутреннюю среду хозяйствования.

Внешняя сфера включает следующие страте­гии: товарную, ценообразования, взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов, поведения формы на рынке денег и ценных бумаг, снижения издержек, внешне­экономической деятельности и др. Рассмотрим их подробнее.

Товарная стратегия определяет методы поиска наибо­лее предпочтительных для фирмы стратегических зон хо­зяйствования. Главными задачами этой стратегии являют­ся: увязка перспективных задач фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами самой фирмы; спрос и технология производства товаров; формирование товарно­го ассортимента.

Стратегия ценообразования основана: на выработке пра­вил выбора ценовой политики и приемов ценовой конкуренции, учета процессов спроса и предложения, методах оценки ценовой эластичности спроса. Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос: как должна вести себя фирма в тех или иных ситуациях на рынке, чтобы с помощью эф­фективной ценовой политики привлечь покупателей к сво­ей продукции, сформировать потребительские предпочте­ния и приверженность покупателей к марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками произ­водственных ресурсов позволяет эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочти­тельных поставщиков ресурсов. Эта стратегия тесно связа­на со стратегией снижения производственных издержек, а отсюда и с себестоимостью выпускаемой продукции.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и цен­ных бумаг заключается в мобилизации дополнительных фи­нансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. На этом этапе вы­бираются наиболее удобные и выгодные формы и условия получения кредитов, моменты приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг.

Стратегия снижения издержек заключается в том, что­бы выработать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных соглашений, контрак­тов и договоров, который позволял бы избегать неоправ­данных командировок, сбора и обработки недостоверной ин­формации, предотвращать юридические казусы.

Стратегия внешнеэкономической деятельности обус­ловливает поведение фирмы на внешнем рынке в роли как экспортера, так и импортера товаров и услуг. Стратегия определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее преде­лами законодательства. Основу импортной стратегии состав­ляют исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологи­ческого уровня импортируемых товаров.

Внутренняя сфера экономической стратегии может быть представлена следующими ее видами.

Стратегия снижения производственных издержек на­правлена на обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Она должна учитывать возможность снижения затрат как за счет факторов производства, так и за счет анализа издержек — от процесса производства до потребления.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы по­зволяет формировать инвестиционный портфель, т. е. сово­купность ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой опреде­ленный набор акций, облигаций с различной степенью обес­печения и риска и бумаг с фиксированными гарантирован­ными доходами. Инвестиционная стратегия подразумевает поддержание материально-технической базы и товарно-ма­териальных запасов в разумных пределах.

Стратегия стимулирования персонала предусматри­вает разработку систем стимулирования работников фир­мы. Основу этих систем должны составлять стимулы, по­буждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговре­менными интересами фирмы. Стимулы должны быть увяза­ны с конечными результатами деятельности.

Стратегия предотвращения несостоятельности (бан­кротства) является по существу обобщением всех состав­ляющих экономических стратегий фирмы. Ее главной зада­чей является раннее обнаружение кризисных тенденций, "слабых сигналов", предвещающих кризисные явления, и выработка мер, которые оказали бы противодействие этим явлениям.

12. С учетом внешнего окружения и внутренних воз­можностей можно выделить стратегии: 1) американских фирм; 2) японских фирм.

В общем виде стратегия американских фирм основы­вается на:

· дифференцированном подходе к оценке характерис­тик выпускаемой продукции;

· удовлетворении конкретных потребностей определен­ной категории пользователей;

· обеспечении низкой себестоимости производства.

Стратегия японских фирм строится на:

· получении прибыли от вложенного капитала;

· создании сообщества сотрудников фирмы.

Считается, что обычно японцам трудно довести стра­тегические планы до отметки "принято", но в то же время американцы подчас с удивлением узнают, что уже до мо­мента принятия плана японские партнеры успели предпри­нять ряд конкретных шагов по их реализации. Еще больше их удивляет то, что у японцев после принятия решения внедрение происходит значительно быстрее и с меньшим сопротивлением, чем на американских фирмах. Японцы боль­ше времени затрачивают на принятие решения, готовя им поддержку, но быстро начинают этап реализации.

Таким образом, существует множество типов страте­гий, применяемых фирмой в планировании. Выбор типа оп­ределяется всей системой сложившихся факторов предпри­нимательства. Причем не существует четко определенной, единой схемы обоснования стратегии. Ее конкретная струк­тура строится фирмой самой, как правило, на основе тра­диционно сложившегося подхода, отражающего опыт дру­гих фирм, но с учетом реалий среды хозяйствования конк­ретного объекта.

3.3 Особенности методологии стратегического планирования

Обоснование стратегии основано на использовании общих подходов методологии планирования. Однако стратегическому плану присущи некоторые свои особенности.

Методологически в сложившейся практике стратегического планирования можно различить два основных подхода: а) жесткий формализованный и б) гибкий недетерми­нированный. По мнению известного исследователя темы Б. Карлофа, в обществе прослеживается переход страте­гического мышления, еще недавно находившегося под пря­мым контролем и властью формализованных правил и ин­струкций, к гибкой системе стратегического планирования, для которой характерно рациональное с позиции фирмы поведение исполнителя в рамках заданной функции, что скрывает "неподнятую целину" новых возможностей управ­ления. При гибком недетерминированном подходе значитель­но возрастают возможности менеджера фирмы адаптиро­вать элементы плана к быстро меняющимся условиям рын­ка. Однако применение жесткой схемы стратегического плана может быть оправдано в определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма толь­ко начинает своей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др.

При разработке стратегического плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:

1. Правила целей и задач. При оценке результатов дея­тельности фирмы в настоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями "цели" и "задачи". Цель в страте­гическом планировании — это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегичес­ком планировании — это управленческое решение, направ­ленное на достижение целей фирмы. Основная роль стра­тегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.

2. Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую техноло­гию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

3. Правила организационной концепции. Они устанавли­вают отношения и процедуры внутри фирмы.

4. Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность.

Процесс стратегического планирования представляет со­бой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контро­ля) и обратной (от учета результатов выполнения к пере­формулированию планов) связями. Разработка стратегичес­кого плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

1. Анализ среды хозяйствования.

2. Формулировка целей бизнеса.

3. Стратегический анализ.

4. Процесс экономических расчетов.

5. Разработка программы действий и составление гра­фика работ.

6. Формирование бюджета.

7. Мониторинг и корректировка плана. Рассмотрим указанные этапы подробнее.

На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствова­ния фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагности­ческим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внеш­ней среды; 4) производит оценку реального положения фир­мы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:

· анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;

· изучение конкурентов и их стратегий;

· исследование тенденций изменений внешней среды;

· оценку рыночных характеристик спроса и предложе­ния;

· характеристику фирмы (оценку ее сильных и сла­бых сторон).

Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом, о котором упоминалось выше и методика которого в насто­ящее время является достаточно распространенной. Такой анализ незаменим для представления о существующих вне­шних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования вне­шних возможностей и выявление слабых внутренних сто­рон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.

Пример. Провести SWOT-анализ пивоваренной фирмы для выявления сильных и слабых сторон ее бизнеса, а также определения возможных направлений стратегического разви­тия.[9]

Расчет. В прил. 4 представлены четыре поля возможнос­тей и угроз фирмы, выявленные ее специалистами в ходе SWOT-анализа.[10]

Поле сильных возможностей

1. Продукция традиционна и любима в регионе

2. Имеется большой опыт ее производства

3. Создана хорошая инфраструктура

4. Есть квалифицированные кадры

Поле сильных угроз

1. Недостаточный опыт рекламы

2. Нехватка оборотного капитала

3. Ненадежные поставщики сырья

4. Широкий ассортимент выпускаемой продукции

Поле слабых возможностей

1. Постоянная работа по модернизации оборудования

2. Увеличение объемов сбыта

3. Выход на новые рынки сбыта

4. Ожидающийся подъем экономики

Поле слабых угроз

1. Экономическая нестабильность

2. Слабая законодательная база

3. Большое число конкурентов

4. Проблемы в налогообложении

· Следовательно, при разработке стратегического плана специалисты фирмы будут предусматривать:

· для поля сильных возможностей — направления стратегии для получения отдачи сильных преиму­ществ фирмы;

· для поля слабых возможностей — направления по преодолению слабых сторон бизнеса;

· для поля сильных угроз — направления использова­ния силы фирмы для устранения выявленных угроз;

· для поля слабых угроз — направления, позволяющие избавиться от слабостей и предотвратить угрозы.

На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои буду­щие цели разных уровней. Однако не все они будут обосно­ваны сразу. Возможно, разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последу­ющих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчи­нены целям самого высокого уровня — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

Цели фирмы можно классифицировать следующим об­разом:

а) идеал — это результат, который в принципе недо­стижим, но к которому надо стремиться, т. е. можно и нуж­но приблизиться;

б) собственно сама цель — результат, которого можно достичь в обозримом будущем;

в) подцель — результат, который достигается за опре­деленное более близкое время; подцели тесно связаны с задачами стратегического плана.

К "идеалу" стратегического планирования относят ви­дение, то есть руководящую философию бизнеса, и мис­сию. Видение представляет собой обоснование существова­ния фирмы и обычно объединяет идеалы всех участников плана в единый эталон ценностей. Этим понятие видения пересекается с понятием культуры фирмы. А миссия, в отли­чие от видения, рассматривается как более конкретный ориентир, для исполнения которого есть ограничение во времени. Миссия также дает общее направление деятель­ности, но с учетом предпринимательских действий в рис­ковой внешней среде. Она может включать внутренние и внешние ориентиры деятельности фирмы и сама, в свою очередь, служит точкой опоры для определения других це­лей.

Цели фирмы должны отвечать следующим требовани­ям. Они:

· должны быть достижимыми;

· в зависимости от горизонта планирования могут быть: а) долгосрочными, б) среднесрочными, в) краткосроч­ными;

· множество целей должно быть взаимоподдержива­ющим, т.е. действия и решения по достижению од­ной цели не должны мешать достижению другой цели.

Планы не должны представлять собой только то, что было бы неплохо сделать по мнению руководителей. Кате­гория желательности не должна иметь места при поста­новке целей фирмы. Чтобы намеченные цели служили ис­ходным пунктом для составления плана стратегии, они дол­жны соответствовать критерию "трудно, но выполнимо", а для этого планы развития должны быть привязаны к конк­ретным измеримым задачам. Поэтому цели фирмы рассмат­риваются с учетом:

1) уровня показателей, реально возможных при дан­ных отраслевых и конкурентных условиях;

2) результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;

3) производительности труда фирмы, которую она мо­жет достичь при должном стимулировании ее персонала.

В современной теории планирования выделяют несколь­ко сфер деятельности, где фирма определяет свои цели: а) положение фирмы на рынке; б) инновационная деятель­ность; в) уровень производительности; г) наличие производственных ресурсов; д) степень стабильности; е) система управления; ж) профессионализм персонала; з) социальная ответственность.

Типовыми целями стратегического плана являются:

· максимизация ожидаемой прибыли;

· максимизация объема деятельности;

· увеличение доли рынка;

· выживание;

· производительность;

· диверсификация;

· качество продукции (услуг); 4 финансовая стабильность;

· выход на новые рынки;

· научные исследования и разработки;

· личные амбиции руководства фирмы.

Цели фирмы могут быть экономическими и неэкономи­ческими. В предпринимательстве приоритетными являют­ся экономические цели, среди которых лидируют цели получение прибыли, создание и поддержание конкурент­ного преимущества фирмы. Их можно рассматривать и как основные задачи стратегии. Весьма важной является роль финансовых целей, определяющих платежеспособность и экономическую устойчивость фирмы.

Экономические задачи стратегии предполагают эффек­тивное достижение целей экономическими методами и сред­ствами. Любая фирма определяет цель своей деятельности и направления ее достижения, основой которой является совокупность ресурсов, которыми она располагает. Посколь­ку эти ресурсы всегда ограничены, то фирма должна опре­делить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования ресурсов. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернатив­ной стоимости, т.е. с оценкой того, чем нужно пожертво­вать, чтобы достичь этой цели. Таким образом, экономичес­кие задачи стратегического плана фирмы предполагают та­кое направление использования ресурса на осуществление цели, которое не окажет отрицательного влияния на дос­тижение других целей. Однако цели, на достижение кото­рых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы в долгосрочной перспективе.

Цели стратегического плана будут значимы, если выс­шее руководство фирмы: во-первых, правильно выбрало и четко их сформулировало; во-вторых, эффективно институционировало и информировало о них персонал; в-­третьих, отразило цели в системе мотивации труда.

· Цели фирмы должны быть понятны не только работ­никам фирмы, но и потенциальным ее клиентам. Пример 51. Целями корпорации IBM являются: развиваться такими же темпами, какими развивается про­изводство компьютеров в стране;

· Производить самую дешевую продукцию в отрасли; * предоставлять потребителю самую совершенную техноло­гию;

· Обеспечивать получение высоких прибылей. Для достижения указанных целей руководство корпорации опи­рается на следующие принципы:

а) уважение к человеку (клиенту, сотруднику, поставщику и др-);

б) стремление к совершенству;

в) превосходство в обслуживании клиентов.

Понятно, что достижение таких диаметрально проти­воположных целей, как производство дешевой продукции и получение высоких прибылей, требует сложного и четко организованного управления, высокой культуры бизнеса.

Выбор целей стратегического планирования обычно осуществляется после завершения анализа среды. Иногда это может происходить и раньше. Цели стратегии диффе­ренцируются в зависимости от уровня стратегического пла­на. Различают цели следующих стратегических уровней:

1) миссии бизнеса (корпоративной стратегии);

2) деловой стратегии;

3) функциональных стратегий;

4) операционных стратегий.

Миссия (роль) бизнеса — это совокупность целей, во имя которых товары фирмы производится, и продаются в масштабах, адекватных потребностям рынка. Иногда фор­мулировка миссии фирмы, как это было видно на примере IBM, может быть достаточно общей. Однако она всегда от­ражает особенности работы фирмы и включает ее индиви­дуальное понимание своей перспективы. В стратегическом планировании может быть двоякий подход к использованию цифр при определении целей. Так, в ситуации неопреде­ленности цифры обычно играют подчиненную роль, а глав­ное место занимают формулировки качественных аспектов. В ситуации определенности — наоборот; здесь доминируют цифры над качественной аргументацией цели.

Содержание миссии определяется исследованием фак­торов среды хозяйствования, которое отражает филосо­фию бизнеса, описание продуктов или услуг, характерис­тику рынков, подцели деятельности, выраженные в тер­минах выживания, роста и доходности, технологию производства, желаемый имидж фирмы. Наличие миссии характеризует высокоразвитый уровень предприниматель­ства и обычно встречается в фирмах, уже добившихся оп­ределенного успеха в деятельности.

Конкретизация миссии осуществляется в деловой стра­тегии, которая аккумулирует цели как узловые задачи раз­вития. Таким образом видно, что подчиненные цели высту­пают по отношению к главенствующей над ними цели как задачи стратегического плана, как обоснованное управлен­ческое решение на уровне целей и подцелей, в том числе в функциональных стратегиях.

Цели деловой стратегии, в отличие от миссии, харак­теризуют более конкретные направления деятельности. На их основе будет строиться политика менеджмента, цен, персонала и др. Цели деловой стратегии детализи­руются в функциональных стратегиях, которые опреде­ляются в области маркетинга, сбыта, производства, НИ-ОКР, инвестиций, финансов и персонала в соответствии с главенствующими целями фирмы. Разработка функци­ональных стратегий осуществляется не только специалис­тами по планированию, но и руководством среднего и низ­шего звена.

На третьем этапе в ходе стратегического анализа фир­ма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оцен­ками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом, цели биз­неса увязываются с оценкой среды хозяйствования. Эта ра­бота может происходить по трем направлениям:

1) оценка изменений, воздействующих на аспекты те­кущей стратегии;

2) определение факторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конкурентов;

3) определение факторов возможностей для достиже­ния общих целей бизнеса.

Посредством стратегического анализа выявляются: ме­сто фирмы в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы.

Затем выбирается вид стратегии, кото­рый во многом определит круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса.

На четвертом этапе планирования проводятся эконо­мические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вари­антов с позиции "выходной" доходности и требуемых ре­сурсов; в) выбор оптимального варианта.

После выбора окончательного варианта стратегическо­го плана происходит его доработка и формализованное опи­сание.

На пятом этапе стратегического планирования раз­рабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий — это намечаемая и упорядо­ченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На эта­пе: во-первых, анализируются задачи для достижения це­лей. Эта часть планирования обычно не содержит чрезмер­ной детализации, так как последняя является делом ру­ководителей низшего звена, линейных менеджеров и ответственных исполнителей на местах; во-вторых, устанав­ливается очередность выполнения задач. Она важна с точки зрения финансирования, так как некоторые из задач тре­буют предварительного обеспечения ресурсами; в-треть­их, определяется время для выполнения задач в графике очередности работ.

На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя тра­диционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.

Бюджет стратегического плана в дальнейшем будет ис­пользоваться и как средство контроля за исполнением пла­новых показателей.

На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планиро­вания, определяются предпосылки для создания новых пла­нов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

Планы должны отвечать поставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому предполагаемые резуль­таты этапов должны быть определены в количественно из­меримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это означает недопустимость в них формулировок типа "получение максимальной при­были", "повышение эффективности", "снижение издержек", "увеличение объема продаж", которые не определяют ко­личественные и временные границы.

Элементы стратегического планирования могут пред­ставлять собой различную степень агрегирования и дезаг­регирования отдельных этапов расчетов. На первый взгляд последовательность процесса стратегического планирова­ния выглядит достаточно просто. Но эта простота кажуща­яся, поскольку из-за наличия обратных связей между различными этапами работа над каждым из них может повто­ряться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность пла­нирования определяется и содержанием каждого этапа, предполагающего проведение большой исследовательской работы.

Процесс планирования требует большой гибкости и уп­равленческого искусства. Участвующий в процессе плани­рования персонал не механически выполняет предписан­ные ему функции, он действует творчески и способен к изменению характера действия, если этого требуют обсто­ятельства.

Таким образом, методологически различают жесткую и гибкую схему построения стратегического плана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленных специалистов. Процесс стратегического пла­нирования осуществляется поэтапно в определенной пос­ледовательности, которая зависит от внутренней логики расчетов. Значительная роль в методологии отводится обо­снованию целей, реализация которых происходит посред­ством адресных управленческих решений, называемых за­дачами.

3.4 Практика использования стратегических планов

Начало практики стратегического планирования пред­принимательскими структурами России было связано с пе­реходом от командно-административной модели к рыночной модели экономики. Полная самостоятельность в принятии жизненно важных и дорогостоящих управленческих реше­ний долго ставила в тупик многих руководителей российс­ких предприятий. Их неподготовленность к умению обосно­вать глобальные подходы своей деятельности вела к воз­никновению таких проблем как разрыв хозяйственных связей, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов научно-технического прогрес­са и спад промышленного производства.

Впервые организованный бизнес в мире столкнулся с необходимостью стратегического планирования в условиях экономического кризиса, когда стали отчетливо видны сла­бые стороны одних организаций и сильные стороны других. Именно в такие кризисные периоды приходит понимание того, что руководство фирмы впустую истратило огром­ные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. В периоды кризиса в экономике до предела обо­стряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумел добиться больших конкурентных преимуществ.

Десятилетия российские предприятия работали, решая оперативные и текущие вопросы, не обращаясь к страте­гическим подходам. Однако при отсутствии централизован­ного руководства качественно меняется цена управленчес­кого решения. В условиях хозяйственной самостоятельнос­ти и нестабильности внешней среды, далеко идущие последствия управленческих решений без опоры на стра­тегические цели лишают тактические действия обоснован­ности и последовательности. Это и привело многих руково­дителей отечественных предприятий, как в свое время и руководителей западных компаний, к необходимости исполь­зования стратегического планирования.

Стратегическое планирование еще относительно мо­лодо в экономике нашей страны. Можно считать, что пред­посылкой для его развития в России стало долгосрочное планирование, активно применявшееся ранее и давшее возможность предприятиям расширять горизонты своего взгляда на будущее, связывая текущую деятельность с бо­лее масштабными задачами.

В наиболее ранних зарубежных работах (60-е гг.) по теории стратегического планирования его сущность рас­крывается как определение долгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещение ре­сурсов, необходимых для достижения этих целей. В более поздних работах (70—80-е гг.) понятие стратегического пла­нирования уже теснее увязывается с проблемами кон­курентной борьбы. Но это не означает, что сущность стра­тегического планирования заключается только в развитии конкурентного преимущества. Было бы ошибкой считать, что вне конкуренции нет проблемы стратегического пла­нирования.[11]

Разные авторы по-разному подходят к раскрытию роли стратегического планирования в деятельности фирмы.

Классический подход, имеющий почти вековую исто­рию в стратегическом планировании, предполагает оценку сильных и слабых сторон фирмы на основе экспертных зна­ний и эмпирических зависимостей. Однако такой подход не вскрывает как слабости, так и силы предпринимательской единицы, что решается только в рамках системного под­хода, когда фирма рассматривается как открытая система. В такой системе можно исследовать соответствующим об­разом состав, структуру, внутренние отношения, процес­сы организации и обмена между ней и окружающей средой. Но главная проблема современной методологии стратеги­ческого планирования заключается в поиске рационально­го использования возможностей системного подхода, име­ющего стратегическое значение для фирмы.

Другие авторы считают, что стратегическое планиро­вание — это процесс, порожденный результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования. Его цель — помочь фирме капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Опыт подсказывает, что в процес­се выработки стратегии критерием выбора альтернатив дол­жно быть то, что фирмой делается особенно хорошо. По­этому не нужно строить стратегический план на основе тех видов деятельности, которыми фирма занималась мало или вообще не занималась, так как стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам ее деятельности и конку­рентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности в стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. А слабые стороны и слабое конкурентное положение фирмы усиливают риск, увеличивают вероятность невыполнения принятой страте­гии. Поэтому учет сильных сторон деятельности важен, по­скольку он: а) дает возможность максимально использовать имеющийся опыт; б) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе; в) является фундаментом стратегии в целом. Даже если фирма не обладает никакими преиму­ществами, что встречается довольно часто, она должна составлять свой план развития на основе имеющихся пре­имуществ.

Выбор типа стратегии имеет кардинальное значение для фирмы и влечет долговременные необратимые послед­ствия. И хотя неверное стратегическое решение можно пре­дотвратить принятием другого решения, но это потребует значительных ресурсов, возрастающих во времени. На прак­тике к таким принципиальным решениям относятся планы реконструкции, расширения или ликвидации производств, коренного изменения профиля или специализации деятель­ности фирмы.

Данные обследования ряда российских предприятий (см. подробнее: Кляйнер Г. Механизмы принятия стратегичес­ких решения на предприятии. // Вопросы экономики. 1998. № 9)[12] показывают, что к середине 1997 г. примерно 68% предприятий имели определенный опыт разработки стра­тегических планов, причем почти у 67% он был положи­тельным. Те предприятия, где стратегические планы не разрабатывались, в качестве основной причины указыва­ли, что "надо было выживать, а не строить планы". Об­следованные предприятия отметили следующие трудности, с которыми им приходилось сталкиваться при разработке стратегических планов: отсутствие методических пособий и рекомендаций, неподготовленность персонала, сомнения в целесообразности использования, невозможность освобо­диться от текучки. У работников не всегда существуют чет­кие представления о том, какие решения следует отно­сить к стратегическим. Есть разные мнения и о том, кто должен заниматься вопросами разработок стратегических планов. Так, 45% опрошенных считают, что этим должны заниматься руководители высшего и среднего звена; 28% — приглашенные консультанты (причем, 27% их приглаша­ли, но остались недовольны результатами их работы), 50% ратуют за использование книг по вопросам стратегическо­го планирования, считая, что это самые "покладистые" и недорогие источники знаний. Выводы указанного обследо­вания показали, что среди руководителей российских пред­приятий идея использования стратегического развития на­ходит все больший отклик. Но в то же время ясно, что для того, чтобы стратегический план стал неотъемлемым эле­ментом управления, еще нужна большая и целенаправлен­ная работа.

На практике некоторые руководители предприятий не видят принципиальных различий между стратегическим и долгосрочным планированием. Но они существуют и сво­дятся в основном к следующему. Процесс стратегического планирования представляет собой разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего. Он мо­жет быть рассчитан на длительный период времени. Но мо­жет основываться и на среднесрочном планировании, что более приемлемо для российских предприятий, действую­щих в условиях предельно высокой неопределенности. Кроме того, в отличие от долгосрочного плана стратегическое пла­нирование не просто сосредоточено на данном периоде вре­мени, оно включает в себя совокупность глобальных идей развития предприятия.

Одним из важных вопросов стратегического планиро­вания является вопрос наличия у предприятия сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Компании и их управляющие по-разному осуществляют разработку стратегии. В небольших фирмах, управляемых самим вла­дельцем, выработка стратегии проходит неформально. Час­то такая стратегия существует только в уме предприни­мателя и в устных договоренностях с главными специалис­тами. А крупные компании склонны вырабатывать более обстоятельный стратегический план, детально излагая не­обходимые процедуры, формы и временные факторы, а также ежегодно его корректируя.

В процессе формирования стратегии ведущая роль при­надлежит управляющему. Как правило, применяются сле­дующие способы выработки стратегии:

1. Главный стратегический подход. В этом случае уп­равляющий лично выступает как главный стратег и пред­приниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии и их детали. Та­кая крайне централизованная работа по выработке стра­тегии оправдана в том случае, если управляющий обладает сильным интуитивным чувством видения того, что необхо­димо сделать и как. Основной недостаток этого способа вы­работки стратегии заключается в том, что его масштаб в большой мере зависит от соответствующих достоинств од­ного человека.

2. Подход "делегирования полномочий". В этом случае ответственный управляющий передает выработку, стратегии другим. Однако в ходе переговоров и отчетов он постоянно находится в курсе дела. Этот стиль имеет преимущество в том, что позволяет управляющему осуществлять широкий выбор стратегических идей. Недостатком этого способа яв­ляется то, что управляющий может быть отделен от про­цесса выработки стратегии в детализированном понимании.

3. Совместный подход. Самой сильной стороной этого способа является то, что разработчики стратегии должны также выполнять ее. Когда подчиненные вносят свою лепту в разработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за ее работу. В совместном подходе к вы­работке стратегии имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромиссом и ей не хватает смелой творческой инициативы. В других случаях стратегия пред­ставляет собой консенсус с вариантом, разработанным вли­ятельными подчиненными, у которых есть свой общий ин­терес в продвижении их собственных проектов. Совместный подход особенно благоприятен для формирования полити­ческой стратегии.

4. Инициативный подход характеризуется тем, что уп­равляющий лично заинтересован в выработке деталей стра­тегии и не возглавляет группу разработчиков. Он побужда­ет исполнителей выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия дви­жется снизу вверх. Ценность лидерства состоит в том, что оно побуждает людей на нижних организационных уровнях предлагать стратегические инициативы. Но инициативные действия, исходящие из различных частей организации, вряд ли могут сформулировать логическую модель или под­держать ясное стратегическое направление.

Анализ мировой практики стратегического планирова­ния позволяет выделить ряд особенностей ее разработки. К ним можно отнести то, что стратегические планы:

1) обычно содержат только одну стратегию предстоя­щих действий. Программы, предусматривающие возмож­ные варианты решений на случай изменения первоначаль­ной стратегии, в план обычно не включаются;

2) оценивают все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных со­бытий в окружающей среде;

3) включают данные прогнозов и предположений, кото­рые в деталях обычно не разрабатываются;

4) не проводят оценку риска, но при рассмотрении раз­личных возможных вариантов действий риск учитывается;

5) строятся на основе ожидаемых целей, которые от­ражают важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы;

6) отражают данные о требуемых инвестициях, ожи­даемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде;

7) дают оценку диверсификации, происходящей в ре­зультате возможных слияний и поглощений фирм на рын­ке.

Для обоснования единой стратегии развития фирмы ис­пользуется так называемая модель — 7С, характеризую­щая механизм взаимодействия таких важнейших социаль­но-экономических факторов, как структура, система, со­трудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (рис. 10). Совокупность способностей См. Рис. 5.[13]

Установление плана — это руководство к действию, показывающее, каких результатов и когда необходимо до­стичь и кто за это отвечает. Билл Хьюлетт, основатель компании Hewlett-Packard, определил это так: "Вы не мо­жете управлять тем, что невозможно измерить... Все, что измеримо, может быть достигнуто".

Процесс планирования встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в за­висимости от структуры полномочий в фирме. Новая стра­тегия, как правило, разрушает сложившийся тип взаимо­отношений в фирме и может войти в противоречие с поли­тикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Стратегические планы в значительной степени зависят от финансовых целей, намечаемых фирмой, которые дол­жны: 1) обеспечить выполнение выбранной стратегии;

2) позволить осуществить другие необходимые проекты;

3) понравиться инвесторам и финансовым кругам. Финансо­вым и стратегическим планам принадлежит приоритет, так как они определяют достижение ключевых результатов де­ятельности. Однако возможны ситуации, когда приходится делать выбор между действиями, связанными с повышени­ем краткосрочных финансовых показателей и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Руководители с хорошо развитым финансовым предвиде­нием часто сосредотачивают свое внимание на краткосроч­ных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рас­считанными на долгосрочную перспективу. Это особенно характерно для тех случаев, когда фирма имеет низкие финансовые показатели. Делая выбор в пользу финансо­вых показателей, она рискует подорвать свою конкурен­тоспособность. Риск особенно велик, когда конкуренты на­целены на рост и поэтому уделяют больше внимания дос­тижению лидерства в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям.

Но встречается и другая крайность, когда фирма в своих подходах к стратегическому планированию делает необос­нованно сильный акцент на бюджетных вопросах, которые тоже нужны, но в разумных пределах. Такой подход ниве­лирует целеустановки общественной роли бизнеса - - воп­росы маркетинга и коммерции, и он также не может быть признан рациональным.

Еще одна существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспе­чивающими получение прибыли, и новыми. В фирме на пер­вых стадиях внедрения стратегического планирования мо­жет не быть ни соответствующих мотиваций персонала, ни склонности исполнителей мыслить стратегически.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи под­разделений фирмы, видов ее деятельности и систему пла­нов, процесс планирования нужно организовать и форма­лизовать. Как известно, руководители среднего звена весь­ма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности. Однако формализация планирования и вклю­чение в функциональные обязанности руководителей под­готовки информации стратегического характера гаранти­рует успех деятельности. Но с другой стороны немаловаж­ной трудностью в использовании стратегического планирования является излишняя формализация постановки целей. При такой ситуации их реализация, осуществляе­мая бюрократическими методами, также не дает должного эффекта.

Существенной проблемой внедрения стратегического планирования является то, что фирма не располагает не­обходимой для эффективного его использования информа­цией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же у нее, как правило, отсутствуют компетентные специалисты, спо­собные заниматься выработкой и реализацией стратегии в сложившихся условиях. Нередки случаи, когда у фирмы отсутствует необходи­мая связь между стратегическим и тактическим планиро­ванием. А если долговременные цели стратегии не охваче­ны текущими планами, то невозможно добиться их осуще­ствления. Бывает, что цели тактического планирования основываются на статистических данных прошлых перио­дов, достигнутых фирмой. И здесь также отсутствует необ­ходимая связь с целями стратегического планирования.

Таким образом, практика применения стратегического планирования российскими предприятиями связана с пере­ходом к рыночной экономике, с потребностью самостоятель­ного принятия ими судьбоносных решений. В условиях воз­растания цены принятия управленческого решения, когда требуется опора для тактических действий на главные цели деятельности, неминуемо возникает необходимость исполь­зования возможностей системного подхода, отражаемого в стратегическом плане. Опыт разработки стратегического плана имеют уже около 68% российских предприятий.[14] Не­которые из них предпочитают разрабатывать стратегию са­мостоятельно, другие для этого приглашают консультан­тов. Проблемами разработки стратегических планов явля­ются такие, как поиск оптимума для соотношения маркетинговых и финансовых планов, успехов в настоящем и будущем, излишняя формализация целей развития, от­сутствие связи между стратегическим и тактическим пла­нами, отсутствие необходимой информации и др. Тем не менее среди руководителей российский предприятий идея использования стратегического планирования находит все больший отклик.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Представленная курсовая работа, посвящена актуальной теме связанной с изучением Стратегического планирования. Итогом проделанной работы нами были получены следующие результаты:

1.) Изучены первоисточники по теме.

2.) Дано определение, что такое план, планирование, стратегия, стратегическое планирования

3.) Изучены задачи стратегического планирования

4.) Ее особенности

5.) Классификация стратегических планов

6.) Исполнено практическое изучение данной темы на примере нескольких источников: учебное пособие под редакцией Владимировой Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, а так же учебник под редакцией Уткина Э.А., Стратегическое планирование и др.

7.) Сделаны определенные выводы в каждом пункте работы.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием.
Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Прил. 1


Рис. 1. Понятие «стратегических горизонтов планирования»

Поле сильных возможностей

1. Продукция традиционна и любима в регионе

2. Имеется большой опыт ее производства

3. Создана хорошая инфраструктура

4. Есть квалифицированные кадры

Поле сильных угроз

1. Недостаточный опыт рекламы

2. Нехватка оборотного капитала

3. Ненадежные поставщики сырья

4. Широкий ассортимент выпускаемой продукции

Поле слабых возможностей

1. Постоянная работа по модернизации оборудования

2. Увеличение объемов сбыта

3. Выход на новые рынки сбыта

4. Ожидающийся подъем экономики

Поле слабых угроз

1. Экономическая нестабильность

2. Слабая экономическая база

3. Большое число конкурентов

4. Проблемы в налогообложении

Рис. 4. SWOT-анализ фирмы за прошлый год

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006, с. 345-376

2. Уткин Э.А., Стратегическое планирование. М., ЭКМОС, 2000, с. 1-41,33-45

3. Дафт Р.Л., Менеджмент,СПб., Питер, 2002, с.210-269

4. Забелин П.В., Нестерова П. В., М., ПРИОР, 1999, с. 3-8, 32-58

5. Ефремов В.С., Стратегия бизнеса, М., Финпресс, 1998, с. 15-23

6. Морозова Т.Г., Пикулькина А.В., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., ЮНИТИ-ДАНА, 2000, с. 88-105


[1] Забелин П.В., Предпринимательский менеджмент, М., 1999, с.36

[2] см. приложение 1, с. 40

[3] Забелин П.В., Предпринимательский менеджмент, М., 1999, с.40

[4] Забелин П.В., Предпринимательский менеджмент, М., 1999, с.43

[5] Уткин Э.А., Стратегическое планирование, М., 2000, с. 33

[6] Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., 2006, с. 350

[7] См. приложение 2, с. 41

[8] См. приложение 3. с. 42

[9] Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., 2006, с. 356

[10] См. прил. 4, с. 43

[11] Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., 2006, с. 360

[12] Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., 2006, с. 361

[13] См. прил.5, с. 44

[14] Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., 2006, с. 363

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий