· Предварительная группировка основных и вспомогательных процессов в комплексы моделирования. Комплексы моделирования следует создавать таким образом, чтобы взаимосвязи процессов, находящихся в разных комплексах были минимальными.
Достижение адекватной иерархизации моделей процессов происходит в рамках последовательного определения структуры процессов на нескольких уровнях абстракции. Во время моделирования необходимо решить, в каких случаях оправдана дальнейшая детализация той или иной функции.
4. Основные функции менеджмента проекта и особенности их реализации
Американский институт менеджмента (Project Management Institut) выделяет четыре базовых функции менеджмента проекта:
Управления предметной областью проекта. Предметная область проекта (цели проекта, задачи и работы, их объемы вместе с требуемыми ресурсами) в процессе его "жизни" претерпевает изменения и возникает необходимость управления предметной областью проекта (иногда говорят "управление результатами", "управление работами или объемами").
Управления качеством. Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении "жизни" проекта требует осуществления управления качеством.
Управление временем. В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время – это важнейший, но "негибкий" ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься своевременные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков.
Управление стоимостью. Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.
Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью образуют ядро УП, которое используется практически во всех случаях. Однако выделяют и другие важные функции управления проектами.
Управления персоналом или трудовыми ресурсами. В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует временную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, организация эффективной работы команды и т.д. Эти, как впрочем и другие, функции управления закрепляются за руководителем проекта.
Управление коммуникациями или управление информационными связями. Для контроля состояния хода работ проекта, его окружения и прогноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь. Управление информационными связями обеспечивает своевременное реагирование на внешние и внутренние возмущающие воздействия.
Управления контрактами и обеспечением проекта. Исполнители привлекаются к выполнению работ и услуг для проекта на основе контрактов. Закупки и поставки требуемых материально-технических ресурсов и оборудования осуществляются тоже на основе заключенных контрактов. Необходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заключению контрактов, контролю за их выполнением и т.п.
Управления риском. Осуществление проекта связано с неопределенностью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изучения природы проекта и его окружения.
5. Проектный офис: роль, задачи
Проектный офис (Project management office, PMO) – временное организационное образование, предназначенное для реализации функций проектного управления. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми современными программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии. PMO руководит управлением проектов, программ или совокупностью тех и других. Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть связаны только общим руководством.
PMO могут работать в самых разных областях, от предоставления помощи в управлении проектами в виде обучения, программного обеспечения, стандартизованных принципов и процедур до прямого управления и ответственности за достижение целей проекта. Конкретный PMO может получить полномочия действовать как единый участник проекта, имеющий решающее слово в начальной стадии каждого проекта, может иметь полномочия давать рекомендации или может завершать проекты, чтобы цели бизнеса оставались согласованными. Кроме того, PMO может участвовать в отборе, управлении и, в случае необходимости, перемещении персонала, занятого на нескольких проектах, и – по возможности – персонала, занятого на одном проекте.
Функции PMO в организации могут варьироваться от роли совещательного органа, чья деятельность ограничивается рекомендациями по поводу конкретных практик и процедур отдельных проектов, до формального делегирования полномочий от высшего руководства компании. В этих случаях PMO может в свою очередь передать свои полномочия конкретному менеджеру проекта. PMO будет административно поддерживать менеджера проекта либо с помощью персонала, занятого на одном этом проекте, либо с помощью работника, участвующего в нескольких проектах. Члены команды проекта будут либо полностью заниматься только этим проектом, либо могут участвовать в других проектах и, в свою очередь, подчиняться PMO.
Среди ключевых задач PMO есть следующие:
· Общие и координированные ресурсы всех проектов, управляемые PMO
· Определение и разработка методологии, наилучших практик и стандартов управления проектами
· Клиринговые услуги и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией
· Централизованный конфигурационный менеджмент для всех проектов PMO
· Централизованный репозиторий и управление для общих и уникальных рисков для всех проектов
· Центральный офис для руководства и управления инструментами проекта (например, общее для предприятия программное обеспечение для управления проектами)
· Централизованная координация управления коммуникациями между различными проектами
· Обучающая платформа для менеджеров проектов
· Централизованный мониторинг всех бюджетов и графиков проектов PMO, обычно на уровне предприятия
· Координация общих стандартов качества проектов между менеджером проекта и любым внешним или внутренним сотрудником, отвечающим за качество, или организацией, следящей за соблюдением стандартов.
6. Стандарты управления проектами
Каждая модель проектного бизнеса отображается в системе документов, которые называется стандартами. Под стандартами понимается пакет документов, в которых содержатся нормы по какому-то виду деятельности. Иногда весь пакет в целом также называется стандартом. Вместо слова "стандарт" могут применяться слова: руководства, требования и др.
По управлению проектами существуют следующие виды стандартов:
1. международные — стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;
2. национальные - созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
3. общественные - подготовленные и принятые сообществом специалистов;
4. частные - комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
5. корпоративные - разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.
В качестве международных стандартов существуют три системы:
• стандарт PMI (Project Management Institute, USA);
• стандарт IРМА (International Project Management Association);
• стандарт ИСО, в частности, ИСО 1006:2003 "Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов" (из названия видно, что стандарт примыкает к известной системе ИСО по менеджменту качества ИСО 9000)
Два первых стандарта представляют собой не просто набор документов, а полные системы: обучение, тестирование, аудит, консалтинг, конференции и т.д.
Стандарт PMI первоначально был разработан в качестве общественной инициативы, а затем получил международное признание и стал основой национального стандарта США - ANSI/PMI 99-001-2000.
Национальные стандарты существуют примерно в 50 странах. Обыкновенно, за основу берется одна из трех указанных международных систем. В Великобритании, Германии и Японии национальные стандарты имеют свои специфические черты.
В России общепризнанный национальный (государственный) стандарт не существует. Ассоциация по управлению проектами (Россия, SOVNET) на основе стандарта IPMA разработала и опубликовала в 2001 г. "Основы Профессиональных Знаний. Национальные требования к компетентности специалистов". Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован в системе Госстандарта России. Оба стандарта носят рекомендательный характер. Стандарт PMI популяризируется в России частным образом или в порядке общественной инициативы.
Основными для практики являются корпоративные стандарты. Если в компании нет своих стандартов, хотя бы в виде устоявшейся практики (образцов выполнения прежних проектов), то компания обречена на неудачу своих проектов. На Западе все компании имеют свои внутренние стандарты. Многие компании, прежде всего, те, которые давно ведут проектную деятельность, начали создавать свои стандарты еще тогда, когда современных распространенных стандартов не существовало. За время длительного опыта этим компаниям удалось выбросить лишние, неинформативные фрагменты и внедрить свои собственные находки. Естественно, компании не спешат обнародовать свои системы управления и считают их коммерческой тайной. Такие компании не очень озабочены несовпадением своих стандартов с популярными стандартами - ведь их стандарты опробованы практикой компаний с многомиллиардными оборотами.