В России корпоративные стандарты по управлению проектами: (1) отсутствуют; (2) присутствуют, но вредят деятельности компании; (3) существуют в работоспособном варианте, но содержат те или иные изъяны.
7. Мультипроектное управление организацией
Мультипроектное управление — это управление рядом параллельно идущих проектов, выполняемых независимо друг от друга, но использующих общие ресурсы и конкурирующих за их обладание.
При мультипроектировании использование ресурсов и сотрудников отлично от того, которое существует при управлении единственным проектом. Особенное внимание уделяется использованию сотрудников, поскольку им приходится в любой момент уметь ориентироваться сразу в нескольких проектах. Вполне возможно, что отдельные проекты находятся каждый на разном этапе осуществления. В то время как один из проектов лишь находится на стадии планирования, второй на этапе осуществления, а третий уже завершается, сотруднику необходимо знать, что ему необходимо делать в каждом из этих проектов. Для некоторых видов проектов (инновационные проекты, творческие проекты и т. п.) мультипроектирование едва ли может быть использовано.
Использование мультипроектирования лучше всего подходит для тех проектов, которые имеют очень похожий фон осуществления, а значит, носят характер повторения.
Если требования, предъявляемые мультипроектированием к сотрудникам и ресурсам, чрезмерны, то это опасно не только для отдельно взятого проекта, но и для всех проектов, осуществляемых в рамках мультипроектирования. Вероятно, что на практике данная система будет применяться все шире, поскольку это предоставляет возможность еще более эффективного осуществления проектов в том, что касается затрат, сроков и объема. На первый план мультипроектирования выдвигаются соблюдение сроков и оптимальное использование привязанных мощностей. Между проектами на определенных этапах возникает конкуренция, в процессе которой борьба идет за используемых одновременно сотрудников, а также финансы, сооружения и производственное оборудование.
Преимущества мультипроектного управления:
- параллельная обработка проектов;
- экономия времени;
- высокая степень использования мощностей;
- специализация.
Недостатки мультипроектного управления:
- повышение необходимости координации;
- конкуренция между проектами;
- снижение стимулирующих команды эффектов;
- смена контактных лиц для лиц за пределами проекта.
8. Выбор проектов. Факторы, влияющие на процесс выбора проектов
Выбор проектов – процесс выбора наилучшего проекта среди нескольких проектов, которые могут претендовать на получение необходимого финансирования.
Обычно организации имеют в своем распоряжении больше потенциально возможных проектов, чем они могут профинансировать в любой момент. Кроме того, дополнительные проекты могут предлагаться работниками исследовательских и конструкторских подразделений компании, представителями ее службы сбыта, клиентами, конкурентами и консультантами. Поэтому решение о выборе обычно осложняется наличием многих альтернатив, каждая из которых отличается своей степенью близости интересам организации. Выбор проекта часто рассматривается как проблема существования «слишком большого количества альтернатив с недостаточно определенными возможностями, гоняющимися за слишком малым количеством денег».
В подобных ситуациях правильная схема действий заключается в использовании иерархии методов принятия решений о селекции проектов. Эта иерархия методов помогает сокращать затраты времени и средств на проведение анализа альтернатив путем последовательного применения к ним все более усложняющихся критериев отбора. Альтернативы, которые успешно прошли предыдущие стадии отбора, сталкиваются со все более строгими требованиями, в результате чего происходит отсеивание менее перспективных вариантов. Таким образом, менее привлекательные варианты отбраковываются на каждом этапе отбора, что позволяет выбрать наилучшие проекты и обеспечить их требуемыми ресурсами.
Оценка коммерческого проекта производится:
· по степени достижения глобальной и тактических целей;
· по его реальной ценности.
Степень достижения глобальной и тактических целей проекта определяется в соответствии с критериями, сформулированными в качественной и количественных формах, а также при соблюдении требований к успешности.
Факторы, влияющие на процесс выбора проектов:
- надежность предварительных расчетов выгод, затрат и вероятность успеха проекта
- техническое качество проекта определяется путем субъективного рейтинга, с помощью которого выделятся пять факторов:
1. Ясность целей проекта.
2. Степень существующих технических препятствий.
3. Степень существующих институциональных или рыночных препятствий.
4. Адекватность уровня квалификации имеющегося персонала и технического оборудования.
5. Если проект выполнен успешно, насколько легко можно найти применение новой технологии, процессу или услуге?
- потенциальная ценность проекта - рейтинг потенциальной ценности основывается на ожидаемой финансовой стоимости проекта, если он имел успех.
- устойчивость проекта - проект считается устойчивым, если его потенциальная ценность не снижается из-за возникновения предполагаемого рынка и потрясений, происходящих в окружающей среде.
9. Предпроектные исследования. Проработка целей и задач.
В предпроектное исследование входит сбор информации и тщательный анализ сферы деятельности и структуры компании, определение целей будущего продукта, структуризация номенклатуры продукции и услуг.
Предпосылкой реализации проекта является наличие потребности в той или иной продукции или услугах, разработка которых заложена в идею самого проекта. Поэтому чтобы убедиться в необходимости осуществления проекта, необходимо изучить:
- потенциальных потребителей;
- уровень конкуренции на рынке;
- характеристики конечного результата проекта, т.е. продукции,
- услуг, идей, технологий, строительного объекта и т.д.
Анализ рынка проектных замыслов начинается с изучения спроса потребителей на определенный товар или услугу. Потенциальный рынок состоит из совокупности людей со схожими потребностями в отношении конкретного товара или услуги, а также потребительской способности этих людей. Целевой рынок проектов определяется на основе:
- массового маркетинга, когда проект охватывает широкий круг потребителей;
- сегментации рынка, когда результаты проекта рассчитаны на удовлетворение потребностей одной группы потребителей;
- множественной сегментации — ориентации на несколько различных сегментов, каждый из которых характеризуется отличительными совокупностями потребностей и имеет свой, специально разработанный план маркетинга.
От исследования потребителей переходят к анализу конкурентов. Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, которая отражает направления сбора информации о конкурентах. Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов дает возможность предугадывать их поведение и выбирать наиболее выгодное для себя поле деятельности. Это особенно важно знать при принятии решений, затрагивающих наиболее чувствительные области соперников.
Анализ потребителей и конкуренции является основой для отбора проекта по рыночным критериям.
Результатом исследования является план маркетинга. Инициатор проекта может самостоятельно провести маркетинговый анализ и заполнить форму плана маркетинга.
В разработке плана маркетинга главным является определение предназначения проекта или его миссии. Миссия проекта определяется:
- конечными результатами проекта;
- набором удовлетворяемых потребностей;
- совокупностью потребителей.
Определение миссии проекта начинается с учета потребностей, которые удовлетворяются через реализацию проекта. Миссия проекта может служить фактором привлечения инвесторов. После того как установлена миссия проекта, определяются его маркетинговые цели.
Постановка маркетинговых целей является важным этапом планирования маркетинга. Они касаются в основном двух аспектов:
(1) вида конечных результатов проекта и (2) рынков их реализации. При этом формируются цели в области ценообразования, распределения, рекламы.
В план маркетинга обычно включаются следующие рыночные цели:
1. Производство продукции или оказание услуг по проекту.
2. Предполагаемые цены на результаты проекта.
3. Способы доведения проекта до потребителя.
4. Распространение информации о проекте.
5. Потенциальные потребители.
6. Конкуренты.
Сама по себе цель еще не гарантирует ее достижения, для этого необходимо проделать важную и трудную работу, в ходе которой конкретизируются задачи. Задачи определяют, что, сколько, когда и кому следует выполнить для достижения цели.
10. Технико-экономическое обоснование проекта (ТЭО).
Технико-экономическое обоснование разрабатывается для наглядного отражения ситуации, складывающейся на предприятии в результате качественных или количественных изменений в его деятельности. Технико-экономическое обоснование разрабатывается с учетом внешних и внутренних факторов, влияющих на предприятие, с учетом изменений финансовых показателей деятельности предприятия.