Реализация оценочных процедур.
Основные методы
В центрах оценки используются следующие основные методы.
1. Специальные упражнения. Цель проведения — смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности, они дают возможность оценить в первую очередь уровень профессионализма участников ЦО, а также мыслительные и организационные способности.
2. Интервью. Цель проведения — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. В интервью возможно прояснить: реалистичность и профессиональную направленность целей, которые ставит перед собой участник, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.
3. Групповые упражнения. Используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства записи: аудио- и видеоаппаратура.
По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении — организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Если упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодействия в данной группе.
4. Психологические тесты. Их цель — получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и определяющих его профессиональную эффективность. Применение хорошо проверенных психодиагностических инструментов дает возможность сравнить результаты разных кандидатов между собой, а также с общими и групповыми нормами. Применение тестов позволяет не только уточнять информацию, полученную в рамках других методик, но и дополнять ее, причем за более короткое время.
Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).
Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения.
На основе анализа, проведенного в ДРСУ - 4 выявилось, что, по мнению сотрудников, руководитель уделяет недостаточное внимание развитию карьеры и профессионального роста. И в целях социальной мотивации предлагается использовать мероприятия по планированию и развитию карьеры:
Разработка плана развития карьеры;
Подготовка резерва руководителя.
Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.
Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.
План развития карьеры.
Сотрудник должен:
-определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую он хотел бы занять;
-провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям;
-определить является ли данный план карьеры реалистичным;
-и если «да», то придумать, что ему необходимо для реализации этого плана.
Для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела кадров и собственного руководителя.
Для определения сильных и слабых сторон сотрудников предлагается следующая система тестирования, на основе которой руководитель делает выводы о качествах сотрудника.
Оценку необходимо проводить периодически. Как правило, один раз в год. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план карьеры сотрудника.
Оценка эффективности развития карьеры может быть проведена по результатам работы предприятия. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации, являются:
-текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);
-продвижение в должности (в сравнении процентных показателей - отношения получивших повышения сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников участвующих и не участвующих в развитии карьеры;
-занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
-проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.
План развития карьеры и профессионального роста включает в себя выявление также резерва руководителей. В целом данные мероприятия позволяют улучшить систему мотивации сотрудников предприятия.
Золотое правило адаптации гласит: сделайте нового сотрудника частью команды. Но как этого быстрее добиться?
Прежде всего, не следует забывать, что в системе управления персоналом все взаимосвязано. Так, адаптация сотрудников связана с системой найма персонала. Ведь в идеале об адаптации следует задуматься еще до найма сотрудников, что подразумевает выработку четко определенных критериев отбора будущих работников и учет не только соответствия человека должности, но и организации в целом. Допустим, соискатель –хороший специалист, но на предыдущем месте работы он привык к демократичному стилю управления, свободному графику, да и по своим личностным качествам не отличается пунктуальностью и любовью к дисциплине, а в вашей компании принят более авторитарный стиль руководства и строгое соблюдение правил внутреннего трудового распорядка. Принимать ли на работу соискателя – решать вам, но в любом случае проблем с адаптацией такого сотрудника не избежать.
Кроме того, адаптация напрямую связана с оценкой персонала и позволяет определить основные мотивирующие факторы новых сотрудников, включить их в процесс ротации кадров, а также оценить для них перспективы карьерного роста.
Не стоит также забывать, что адаптация составляет единое целое с процессом прохождения сотрудником испытательного срока и дальнейшими трудовыми отношениями в компании. Поэтому очень важно соблюсти юридическую грамотность при оформлении внутренних нормативных документов, связанных с должностными обязанностями и условиями испытательного срока. Ведь неудовлетворительные итоги работы на первом этапе могут привести к увольнению сотрудника по соответствующему основанию и даже последующему судебному разбирательству. Составленный по всем правилам трудовой договор – ваша защита от неприятных последствий.
1. Арестова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания // Вестник московского университета. Сер. 14: Психология. – 2008. - № 4 – с. 40 – 50.
2. Батьковский А.., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 2009. - №1. – с. 104-109.
3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М: Экономика, 2007. – с.368.
4. Браун У. Как добиться успеха предприятию, которое принадлежит работникам: (Опыт США). – М.; 2006 – 156 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.. И. Менеджмент: Учебник. – М Высшая школа., 2004.- 224 с.
6. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация процен: Учебник / Под. ред. Виханского О.С. – М.: МГУ, 2005.- 416 с.
7. Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 2007 – 112 с.
8. Жужев А.В., Коньков А.Т. и др. Мотивация и проблемы малого бизнеса Опыт сравнительного управления в России: Управление персоналом. – 2008 - №8. С. 44 – 52
9. Иванов В.Ю. Карьера менеджмента как объекта исследования и управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №3. – с. 73 – 79
10.Катков В. М. Проблема мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 2008. - №10. – с. 6 – 13.
11.Катульская Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. – 2009. - №2. – с. 92. – 102.
12.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работ // человек и труд. – 2007. - №10. – с. 90 – 93.
13.Ладанов И. Д. Мотивационный климат организации // Управление персоналом. – 2008. - №9. – с. 49 – 53.
14.Ладанов И.Д. Обучение персонала: Повышение квалификации // Управление персоналом. – 2007. - №8. – с. 44 – 52.
15.Ладанов И.Д. практический менеджмент и пособие для руководителей. ч 1. : Менеджер и менеджмент:/Под. ред. Сергеюка П. И. – М. : «Ника», 2009.- 253 с.
16.Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Менеджерское искуство: пособие для руководителей. / Под. ред. Сергеюка П. И. – М.: «Ника», 2002. – 192 с.
17.Ладанов И. Д. Практический менеджмент. (Психотехника управления и самотренировки). – М.: Эиник, 2005. – 496 с.
18.Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом: Пособие для руководителей. / Под. ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2002. – 162 с.