Оптимизация организационной структуры управления предприятием клубного типа (стр. 2 из 17)

В данной работе объектом исследования выступают туристские предприятия клубного типа.

Предметом исследования является организационная структура управления.

Поскольку в теоретических источниках отсутствует большое количество примеров организационных структур предприятий клубного типа, то сложно говорить об оптимизации какой либо из них, исходя из этого, цель диплома: адаптация модели организационной структуры управления для туристского предприятия клубного типа в России.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

- изучить теоретические основы формирования организационных структур;

- провести маркетинговое исследование особенностей организационных структур управления предприятием;

- проработать модель организационной структуры управления предприятием клубного типа и дать ее характеристику.

Данная дипломная работа содержит 108 страниц: реферат, содержание, введение, основную часть, состоящую из трех глав, заключение, список использованной литературы и источников. Кроме того, работа включает 2 приложения.

ГЛАВА I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЯ КЛУБНОГО ТИПА

1.1. Организационная структура: понятие и виды.

Способность организации быстро реагировать на внешние угрозы и сохранять положительный баланс между «входом» и «выходом» зависит от ее структуры.

Структура организации — есть совокупность предписанных ролей и взаимоотношений, распределение функций между отдельными подразделениями, распределение власти между административными должностями и формальная коммуникационная сеть. По сути дела, структура — это формальный план для эффективного разделения труда и эффективной координации индивидуальной деятельности[1]. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

В связи с тем, что структура организации представляет собой ролевые взаимосвязи, предписанные взаимодействия и невещественные социальные отношения, описание и классификация различных организационных структур требуют специфических подходов и методов. Организационные теоретики предложили различные структурные измерения организации.

Механистические и органические организационные структуры.

В наиболее общей классификации организационных структур выделены две большие группы: механистические и органические. К первым относят организации, характеризующиеся большой сложностью (т.е. с высокой вертикальной и горизонтальной дифференциацией), высокой формализацией поведения работников, ограниченным информационно-коммуникативным обменом (преимущественно с нисходящими информационными потоками) и пассивным участием исполнителей в принятии решений.

В таких организациях право принятия ключевых решений обычно принадлежит малой группе лиц, которые либо назначены, либо избраны членами организации, либо оказываются у руководства организации после длительной внутриорганизационной борьбы. Как правило, здесь имеются совет директоров или избранный законодательный орган, который делит с назначенным руководителем всю полноту власти в организации.

В механистической структуре (рис. 1.) связи между элементами четко формализованы, основные организационные процессы определены линиями власти, координация усилий обеспечивается жесткой иерархией.

Рис. 1. Механистическая организационная структура[2]

Органическая организационная структура, напротив, характеризуется низкой сложностью и формализацией, интенсивным и разнонаправленным информационным обменом, а также включенностью персонала в принятие решений. Органическая структура — гибкая и адаптивная, координация достигается постоянным обменом мнений и согласованием усилий и интересов (рис. 2.).

Рис. 2. Органическая организационная структура[3]

Предложенная классификация, разумеется, является довольно условной, и только в редких случаях можно говорить, например, об организации, однозначно удовлетворяющей требованиям органичности. Тем не менее, такое разведение двух типов организаций, несомненно, полезно для представления некоего структурного континуума, на одном конце которого находятся организации армейско-бюрократического типа, на другом — организации, в значительно большей мере соответствующие природе современного человека и характеру изменяющегося динамичного мира.

Важно и то, что любая развивающаяся организация неизбежно перемещается в указанном континууме: чем больше она становится, чем больше промежуточных уровней управления возникает между высшим руководством и непосредственными исполнителями работы, тем сложнее ей сохранить гибкость и динамичность органической структуры[4]. В то же время реорганизационные и развивающие усилия менеджмента в состоянии придать механистической, забюрокраченной организации импульс органической свежести и обновления[5].

Ключевые элементы организации

Любая большая организация имеет 5 ключевых элементов: оперативное ядро, стратегический апекс, среднюю линию, техно-структуру и вспомогательный персонал. Указанные элементы представлены на рис.3.

Рис. 3. Элементы организационной структуры[6]

Оперативное ядро — это часть организации, занимающаяся выполнением основной производственной или обслуживающей деятельности. Оперативное ядро, в первую очередь, отвечает за выполнение задач, связанных с производством конечного продукта из исходного сырья, а именно: закупкой, получением, продажей, распределением, простейшим обслуживанием машин.

Стратегический апекс ответствен за общую миссию организации. Он состоит из высших исполнителей и лиц, обеспечивающих их деятельность. В задачи стратегического апекса входит формулирование политики, формирование стратегических планов, распределение ресурсов, непосредственная организация, осуществление связей с внешней средой и в случае необходимости модификация организационной структуры.

Средняя линия — это менеджеры среднего и низшего звеньев, которые соединяют стратегический апекс с оперативным ядром. Средняя линия реализует решения, принятые стратегическим апексом, информирует его о выполненной деятельности, руководит и координирует деятельность подразделений оперативного ядра, а также их взаимодействие между собой и другими частями организации.

Задача техноструктуры — сделать деятельность всех других частей организации более эффективными. Техноструктура проектирует рабочие процедуры, планирует ход работы, определяет производственные нормы и показатели, а также производит отбор и обучение персонала.

Вспомогательный персонал состоит из организационных подразделений или индивидов, которые оказывают косвенную помощь другим частям организации, при этом, непосредственно не участвуя в работе, выполняемой оперативным ядром.

Рассмотрение принципов, лежащих в основе компоновки организационных элементов позволяет выделять: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную организационные структуры. Рассмотрим сущность и принципы построения этих структур.

Линейная структура

При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него.

При такой организации один руководитель отвечает за весь объем деятельности, и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника. Здесь в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис. 4.).

Рис. 4. Линейная структура управления[7]

Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. Вместе с тем здесь есть определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения всего комплекса работ по управлению.

Масштабы и высокая техническая оснащенность крупных промышленных и сервисных организаций делают эту задачу все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяется все реже, так как она преимущественно приспособлена к решению текущих оперативных задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями.

Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии. Для выполнения этой задачи и была разработана функциональная структура управления.