35. Основные черты и особенности антикризисного менеджмента.
Антикризисное управление. Цели, задачи, методика,
содержание.
Под «антикризисным управлением» понимается такое управление, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации.
Итак, антикризисное управление – это:
- диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;
- комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;
- бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;
- выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением.
Цель АУ состоит в подготовке основы для последующего развития хозяйственного субъекта.
Содержание АУ:
1. Диагностика проблемы (для выработки стратегии и тактики поведения пр-я в условиях быстро меняющейся конъюнктуры)
2. Маркетинг (проведение исслед-й конъюнктуры рынка)
3. Антикриз. Прогнозирование (разр-ка прогнозов, которые предст. Собой научно обоснованные суждения о возможном состоянии объекта в будущем)
4. Антикриз.планир-е (опред-е осн. пок-лей ожидаемого развития пр-я с min затратами)
5. Принятие и орг-я антикриз. Упр-я
6. Осущ-е антикриз.процедур.
7. Преодоление конфликтов
8. Учет результатов вып-я антикриз. Процедур.
9. Контроль за ходом вып-я решений
10. Мотивация и регулирование выполнения решений.
36. Разрешение конфликтов в процессах управления.
Межличностные методы разрешения конфликтов. Различение этих методов (стилей) основывается на особенностях поведения конфликтующих сторон. Предполагается, что в поведении участников конфликта наличествуют характеристики высокой или низкой степени внимания к собственным интересам и к интересам других, сочетание которых позволяет выделить пять типичных стилей разрешения конфликте принуждение, решение проблемы, уклонение, сглаживание, компромисс.
1. Принуждение. Для этого стиля характерна высокая степень внимания к своим интересам и низкая — к интересам других. Он ориентирован на подавление конфликта, применение власти и принуждения. Конфликт заканчивается выигрышем одной стороны и проигрышем другой. Подобная ситуация возможна только при явном властном преимуществе одной из сторон.
2. Решение проблемы. Этот стиль характеризуется большим вниманием как к своим интересам, так и к интересам другой стороны, предполагает обмен мнениями и поиск устраивающего всех решения. Стиль признается наиболее продуктивным, так как заканчивается выигрышем обеих сторон и их переходом к взаимопониманию и сотрудничеству.
3. Уклонение. Этот стиль характеризуется низкой степенью внимания как к своим интересам, так и интересам другой стороны и предполагает уход от обсуждения проблемы. Он является наименее продуктивным, так как не решает проблемы, вызвавшей конфликт. В результате в проигрыше оказываются обе стороны.
4. Сгла.живание. Стиль основывается на высокой степени внимания к интересам другой стороны и низкой — к собственным интересам. У него имеется много оправданий: «не выносить сор из избы», «плохой мир лучше доброй ссоры» и т. п. Результатом становится отказ от решения проблемы, блокирование развития «тихим омутом» и, следовательно, «проигрыш» обеих сторон.
5. Компромисс. Способность к компромиссу (поиски решения проблемы взаимными уступками) сама по себе — ценное свойство человеческих взаимоотношений. Но специалисты предупреждают, что установление компромисса на ранних стадиях конфликта не выявляет действительных проблем и может быть неконструктивным.
……..
Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. В зависимости от того, какая сторона конфликта подвергается изменению, это могут быть изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы), изменение людей, исполняющих роль, и перестановка.
При изменении работы происходит выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напряженной и интенсивной. Поэтому ее следует облегчить или разгрузить. В зависимости от характера работы может существовать потребность в более четком описании работы и в более жесткой регламентации ее границ. Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сделать описание работы менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного труда.
Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие человека, с тем чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям. Первое - это более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов. Второе - это повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника. Улучшенные исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении роли. Третье - развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.
Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. Например, если конфликты порождаются неопределенностью и двойственностью роли, то необязательно стремиться к устранению этих характеристик роли. В организации могут быть люди, которые способны успешно справляться с ролью в этих условиях. Аналогично данной проблеме может быть решена проблема перегруженности роли и ее повышенной интенсивности
37. Ролевая структура деятельности менеджера.
Роли менеджера.
Все роли выполняемые менеджером определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.
3 вида ролей.
1)Межличностные роли. Менеджер определяет направления роста компании и в то же время он является символическим главой в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера, он отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует усилия, отвечает за набор и подготовку сотрудников, обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации которые предоставляют информацию и оказывают услуги. Это (роли) церемониалы (порядок действий), действия обязываемые положением, ходатайства, участие в совещаниях, работа с внешними организациями и лицами, фактически все управленческие действия с участием подчиненных. 2)Информационные роли. Менеджер собирает разнообразную информацию специализированного характера о внутренней и внешней средах организации, которую использует в интересах своего дела, выступает как нервный центр внутренней и внешней информации поступающей в организацию, распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации, передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации – обработка почты, осуществление контактов связанных преимущественно с получением информации (ознакомительные поездки, периодические издания), рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (беседы, обзоры), участие в заседаниях.
3)Роли связанные с принятием решений. Чтобы определить направление роста организации менеджер изыскивает возможности как внутри организации так и за ее пределами разрабатывая и запуская проекты по усовершенствованию принятия решений. Контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями менеджер отвечает за корректировочные действия, за распределением всевозможных ресурсов организации, представляет организацию на всех значимых переговорах – участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, обсуждение стратегических и текущих вопросов включая проблемы и кризисы, составление графиков, запросы, программирование работы подчиненных, ведение переговоров.
Иерархия управления – организационная структура, имеющая форму пирамиды, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев управления.
Управляющие высшего звена - представители высшего уровня управленческой иерархии, обладающие наибольшей властью и ответственностью в организации.
Управляющие среднего звена – представители среднего уровня в иерархии управления, которые служат связующим элементом между высшим и непосредственным управлением, претворяя в жизнь задачи, поставленные на высшем уровне управления, и координируя работу менеджеров низшего звена.